‘디지털’이라는 용어에 대한 일반적 정의가 모호한 점을 감안할 때, 비즈니스 리더들이 그들에게 제안된 수많은 기술 지원 이니셔티브를 평가하고 그들에게 얼마나 많은 가치를 창출할 수 있는지를 측정하는 방법에 확신을 갖고 있지 못한 점은 놀라운 일이 아니다. 1,733명의 경영자를 대상으로 한 ‘2018년 맥킨지 앤 컴퍼니’ 설문 조사에서 약 80퍼센트는 조직이 디지털 이니셔티브를 추구하고 있다고 답했다. 그러나 이들 중 단 14퍼센트만이 이러한 노력으로 상당한 성과 향상이 실현되었다고, 또한 3퍼센트만이 이러한 혜택을 성공적으로 유지했다고 답했다.

맥킨지 컨설턴트들은 지속 가능한 경쟁 우위를 식별하고 측정할 수 없는 이러한 무능력이 발생하는 이유를, 일반적으로 기업이 디지털 혁신을 달성하려 할 때의 비즈니스 펀더멘털(business fundamental)을 놓치기 때문이라고 밝히고 있다. 이러한 비즈니스 펀더멘털은 그들이 발생시킬 것으로 예상되는 현금 흐름을 기반으로 하는 디지털 프로젝트와 전략을 평가하고 이를 현실적으로  ‘아무 것도 하지 않을’ 때의 기본 시나리오와 비교하는 것이다.

디지털 프로젝트의 경우 ‘아무 것도 하지 않는다’고 해서 순 제로의 변화를 의미하지는 않는다. 이는 일반적으로 가치의 꾸준한 또는 가속적인 침식을 의미한다. 모바일 뱅킹 앱에 투자할지 여부에 대해 수년 동안 많은 은행들이 직면했던 결정을 고려해보자.

은행의 모든 ​​경쟁 업체가 모바일 앱을 보유하고, 은행이 그 하나에 투자하지 않으면 시간이 지남에 따라 고객을 잃거나 신규 고객 유치에 실패하면서 시장 점유율이 떨어질 확률이 높다. 따라서 관계된 시계(time horizon)에 대한 실제 ‘베이스 케이스(base case)’는 안정적 이익과 현금 흐름에만 주안점을 둬서는 안 된다. 안정적인 브랜드에 대한 평판과 연계되는 이익과 현금 흐름의 감소를 함께 생각해야 한다.

불행하게도 심리적 안도감과 심지어 자기 보호를 이유로 일반적으로 비즈니스 리더들은 이익과 현금 흐름에 감소를 보여주는 일상적 비즈니스 프로젝션을 구축하고 공유하기를 꺼린다. 그러나 이러한 감소는 기업이 변화를 회피할 때 가장 자주 발생하는 것이다.

기업은 베이스 케이스의 감소 가능성에 대해 현실적이어야 한다. 또한 정직한 베이스 케이스와 완전한 범위의 현금 흐름 시나리오를 개발함으로써 비즈니스 리더는 부족한 자원을 놓고 경쟁할 수 있는 다른 투자와 디지털 이니셔티브, 전략을 보다 의미있게 비교할 수 있다. 이 접근 방식은 기업이 고객의 기대치가 얼마나 빠르게 변화하고 있는지를 고려할 때 디지털 프로젝트에 어떻게, 언제, 얼마나 투자할 것인지에 대해 더 전략적으로 생각하도록 유도할 수 있다.

현실적인 베이스 케이스를 구축하면 디지털 전략 또는 이니셔티브의 잠재적 영향력을 조사하는 데 필요한 데이터를 얻을 수 있다. 그러나 디지털 전략 및 이니셔티브의 영향력에 대한 유형이 그에 따른 투자 논의를 이끌거나 프레임을 형성한다는 점을 인식하는 것이 중요하다. 이는 일반적으로 두 가지 범주 중 하나에 속한다.

첫 번째 범주는 디지털 도구와 기술을 적용하여 산업을 근본적으로 혼란에 빠뜨리는 것이다. 이는 기업의 비즈니스 모델에 대한 대폭적인 개편이나 새로운 비즈니스의 발족을 필요로 한다. 이 중 일부는 회사의 핵심 강점을 잠식할 수도 있다.

두 번째는 덜 극적이기는 하지만 여전히 중요한 범주로, 회사가 ‘디지털’을 활용하여 이미 수행하고 있는 작업을 단순화하는 것이다. 예를 들어 비용 절감, 고객 경험 향상, 새로운 수익원 등에 대한 서비스 측면에서 의사 결정이 이에 해당한다.

한편 경우에 따라서는 디지털 도구와 기술을 사용하면 전체 비즈니스 모델이 뒤바뀌거나 완전히 새로운 비즈니스가 창출될 수도 있다.

인터넷이 소비자가 항공권과 호텔 객실을 검색하고 구매하는 방식을 변화시켜 대부분의 전통적인 여행사 업무를 해체하는 방식만 봐도 그렇다. 이는 산업 재창조라는 베이스 케이스 중 하나이다. 또한 비디오 스트리밍 서비스의 도입은 전통적인 방송 및 케이블 TV 채널의 경제성을 훼손했다. 그리고 클라우드 컴퓨팅의 부상은 기업이 스스로 변화하는 방식을 변화시켰을 뿐만 아니라 메인 프레임 및 서버 컴퓨터 제조업체와 기업의 데이터 센터를 운영하는 비즈니스라는 두 가지 다른 산업을 완전히 파괴했다. 그 결과 클라우드 컴퓨팅 자체는 2019년 상반기에만 1,500억 달러의 규모로 성장한 거대 비즈니스가 되었다.

이러한 새로운 기회들을 위해, 비즈니스 리더는 표준 현금흐름할인(discounted cash flow, DCF) 접근 방식을 사용해야 한다. 이러한 비즈니스가 종종 빠르게 성장하고 초기에 수익을 얻지 못한다는 사실은 평가 접근 방식에 영향을 주지 않아야 한다. 아마존닷컴의 소매 사업에서 수십 년 동안 목도한 것처럼, 투자자는 때때로 인내심을 가질 수 있다. 그러나 디지털 이니셔티브는 결국 수익과 현금 흐름을 창출하고 투자 자본에 대한 매력적인 수익을 창출해야할 것이다.

고성장 기업의 경우 비즈니스 리더는 현재가 아닌 미래에서 시작해야하며 시장이 아직 존재하지 않을 수 있으므로 시나리오 계획이 중요하다. 비즈니스의 기본 경제학을 살펴보는 것은 경영자가 현실적인 수익 추정치를 구축하는 데 도움이 될 수 있지만, 또 다른 중요한 고려 사항은 새로운 디지털 비즈니스가 네트워크 효과를 가져올 지 여부이다. 

즉, 기업이 성장함에 따라 새로운 고객이 나올 때마다 제품의 가치가 높아지기 때문에 더 높은 마진과 자본 수익을 얻을 수 있다. 대부분의 산업에서 경쟁력은 결국 합당한 수준으로 되돌아간다. 그러나 네트워크 효과가 있는 산업은 다르다. 시장 리더의 비용이 낮아지고 감소한다. 승자가 모든 것을 가져가는 환경을 조성한 탓이다. 더불어 고객이 스스로 새로운 공급 업체로 전환하는 불편함, 이를 잠금 효과라고 하는데 이로 인해 추가 손실까지 막을 수 있다.

아마존, 애플, 구글과 같은 회사는 결제, 싱글 사인 온(Single Sign On), 연결성 제품을 활용하여 각 신규 사용자로부터 점진적인 가치를 창출해왔다.

마이크로소프트의 오피스 소프트웨어는 네트워크 효과에 대한 또 다른 좋은 사례를 제공한다. 워드 프로세싱, 스프레드 시트 작성 및 그래픽 생성을 위한 작업 환경의 표준이 된 것이다. 오피스 사용자의 설치 기반이 확장됨에 따라 새로운 고객이 문서, 계산 및 이미지를 다른 많은 사용자와 공유할 수 있기 때문에 이러한 작업에 오피스를 계속 사용하는 것은 더욱 매력적인 일이 되었다. 반면 고객 기반이 증가함에 따라 디비디(DVD) 또는 다운로드를 통해 소프트웨어를 제공하는 데 드는 증분 비용이 너무 낮기 때문에 마진은 매우 높아졌다.

한편, 또 다른 많은 디지털 이니셔티브는 기업이 운영 비용을 줄이는 데도 도움을 준다. 한 광산 회사는 관리자가 현장에서 정확히 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 더 많은 통찰력을 제공하는 프로세스 자동화 소프트웨어를 통해 연간 3억 6천만 달러 이상을 절감했다.

몇몇 화석연료 발전소는 원격 모니터링 및 자동화를 위해 센서와 액추에이터를 사용하고 누출을 자가 보고하고 스스로 수리하는 스마트 밸브를 사용함으로써 발전소의 연료 사용 효율성을 최대 3 퍼센트까지 향상시킬 수 있다는 것을 알게 되었다.

그러나 이것은 보기만큼 간단하지는 않다. 비즈니스 리더는 단순히 예상 절감액을 할인하고 필요한 투자 금액을 빼서 현재 가치를 추정하고 싶을 수도 있다. 그러나 비즈니스 리더는 2차 효과도 검토해야 한다.

예를 들어, 화학과 같은 경쟁 산업에서 비용 절감은 단순히 가격 인하로 고객에게 전달될 수 있으며 화학 회사의 비용 절감 노력의 현재 가치는 제로인 것처럼 보인다. 그러나 대안 사례를 살펴보면 다른 점이 드러난다. 경쟁 업체가 비용 절감을 위해 디지털 이니셔티브를 추진하는 경우, 해당 경쟁 업체의 가격에 따라 자사의 가격을 낮춰야할 수도 있다. 디지털 이니셔티브의 대안은 비용 절감없이 낮은 가격으로 인해 현금 흐름을 감소시키는 것이다. 비즈니스 리더가 이니셔티브를 올바른 기본 사례와 비교하면 이니셔티브의 현재 가치가 다시 양수로 바뀔 수 있다.

특히 소비자는 구매 경험과 관련하여 기업의 디지털 혁신을 통해 엄청난 이익을 얻고 있다. 고객은 실제 매장이나 온라인에서 의류 품목을 구매하여 구매자의 집이나 지역 매장 또는 수천 개의 픽업 지점 중 하나로 배송할 수 있다. 상품을 반품하기로 결정한 고객은 구매 방법에 관계없이 어떤 점포로든 상품을 반품하거나 우편으로 반송할 수 있다. 더불어 배송 진행 상황을 실시간으로 추적할 수도 있다.

디지털화를 사용하여 고객 경험을 개선하면 다양한 방식으로 비즈니스에 가치를 더할 수 있다. 어떤 경우에는 비용 절감으로 이어질 수도 있다. 한 전력 공급 회사는 고객의 온라인 상호 작용을 우선시하는 ‘디지털 우선’ 방식으로 고객 인터페이스를 완전히 재설계했다. 그 결과 고객 만족도는 25퍼센트, 직원 만족도는 10퍼센트 오르고, 고객 서비스 비용은 40퍼센트 감소했다.

비용 절감을 위해 디지털 솔루션을 적용하는 경우와 마찬가지로, 우수한 고객 경험을 얻기 위해 ‘디지털’에 투자하는 경쟁 효과를 고려하는 것이 중요하다. 많은 상황에서 고객은 개선된 고객 경험을 기대하게 되었고 추가 비용은 지불하지 않으려고 한다. 또한 옴니 채널(omni-channel) 서비스를 제공하는 것은 소매 업체에게 많은 비용을 들게 할 수 있다. 옴니 채널은 소비자가 온라인, 오프라인, 모바일 등 다양한 경로를 넘나들며 상품을 검색하고 구매할 수 있도록 한 서비스로, 각 유통 채널의 특성을 결합해 어떤 채널에서든 같은 매장을 이용하는 것처럼 느낄 수 있도록 한 쇼핑 환경을 말한다. 백화점 온라인몰에서 구입한 상품을 백화점 오프라인 매장에서 찾는 ‘스마트픽’이 옴니채널의 대표적인 방식이다.

온라인 주문 배송 비용으로 인해 종종 이러한 판매는 수익성을 떨어뜨린다. 배송이 무료이고 빠를 것으로 예상되기 때문이다. 한편 옴니채널 서비스의 영향으로 매장 내 판매가 감소하고 일부 비용이 고정되어 마진이 낮아질 수 있다.

그러나 소매 업체는 수익성이 낮음에도 불구하고 옴니채널 서비스를 제공할 수밖에 없다. 그렇지 않으면 더 많은 수익과 이익을 잃게 된다. 이 범주의 디지털 이니셔티브를 검토할 때 비즈니스 리더는 다음과 같이 자문해야 한다.

- 이로 인해 회사의 고객 서비스가 경쟁사보다 우수하기 때문에 이 향상된 고객 서비스가 더 높은 시장 점유율로 이어지는가?

- 이로 인해 회사의 시장 점유율을 유지하는가? 아니면 경쟁 업체가 동일한 일을 하기 때문에 시장 점유율을 잃는 것을 방지해주고 있는가?

비용 절감과 향상된 고객 경험 외에도 일부 기업은 디지털 이니셔티브를 통해 새로운 수익원을 창출할 수 있었다. 이 경우 ‘경제 분석’ 대 ‘베이스 케이스’는 더 간단해 지는데, 적어도 일정 기간 동안 회사와 경쟁사가 전체 산업에서 파이를 더 크게 만들고 있기 때문이다.

예를 들어, 한 아이스크림 제조업체는 영국에 중앙 집중식 냉동고를 설치, 배달 회사가 아이스크림을 픽업하여 짧은 시간 내에 고객에게 배달하도록 했다. 이 서비스는 신규 매출로만 일반 편의점 매출의 10배를 일으켰다. 편리한 배송이 없었다면 이러한 매출을 발생하지 않았을 것이다.

또 다른 경우로, 한 산업 장비 제조업체는 토양 샘플을 수집하고 날씨 패턴을 분석하여 농부들이 작물 수확량을 최적화하는 데 도움이 되는 데이터 기반 서비스 비즈니스를 만들었다. 트랙터 및 기타 기계의 센서는 예측 유지 보수를 위한 데이터를 제공하고, 자동화된 스프링클러 시스템은 날씨 데이터와 동기화되며, 개방형 소프트웨어 플랫폼을 통해 제3자가 새로운 서비스 앱을 구축할 수 있다.

위와 같은 새로운 수익원은 단순히 경쟁을 따라가는 것이 아니기 때문에 가치를 창출할 수 있었다. 두 사례 모두에서 디지털 혁신은 아이스크림의 전체 소비 또는 정밀 농업 서비스에 대한 전체 수요에 관계없이 ‘동일한 오래된 제품’에 대해서도 업계의 수익 풀을 전반적으로 증가시켰다.

마지막으로 기업은 디지털 경쟁 우위를 확보 할 수 있는 가장 흥미로운 기회 중 일부가 더 나은 의사 결정과 관련되어 있다는 사실을 점점 더 인식하고 있다. 즉, 경영진은 고급 분석을 사용하여 광범위한 비즈니스 활동에 대해 더 나은 결정을 내리고 있다. 이렇게 하면 추가 수익 혹은 비용 절감이 발생한다. 혹은 동시에 둘 다 발생할 수 있다.

맥킨지는 소비자 패키지 상품 회사의 사례를 인용한다. 이 회사는 플라노그램(planogram)을 디자인하는 데 필요한 많은 인력을 줄일 수 있었다. 플라노그램은 진열된 제품의 색깔, 크기, 방향, 제조업체, 과거의 판매 실적, 소비자의 구매 편리성 등을 최대한 반영한 선반 배치 계획을 말한다. 이들이 도입한 분석 프로그램은 회사의 의사 결정자에게 피피엘(PPL)의 효과를 획기적으로 개선 할 수 있음을 보여주었다. 이들은 이 프로그램의 성능을 평가하기 위해 몇 주 동안 실제 매장 영수증을 기다리지 않고도 대체 제품 믹스를 지속적으로 비교하고 대조하여 상당한 통찰력을 얻을 수 있었다.

고급 분석에 대한 투자는 또한 고객을 더 수익성있는 제품으로 업그레이드하도록 유도하여 상품에 대한 총 고객 지출을 늘리는 데 도움이 되었다. 그리고 그 변화는 회사의 제품 믹스 내에서의 선택만 포함했기 때문에 반드시 경쟁적인 반응을 불러일으키지 않고도 가치를 창출했다. 경쟁 업체가 유사한 조치를 취하여 이익이 희석될 수 있지만, 그러한 경우에도 분석에 대한 투자는 경쟁력을 유지함으로써 가치를 창출할 수 있다.

디지털 솔루션에 대한 이러한 사례들은 무엇을 말하는가?

최첨단 기술의 확산에 대해 경영진은 기술 작동 방식에 대한 논의에만 너무 몰두하지 않도록 해야 한다. 논의에만 너무 몰두하게 되면, 경영자들은 특정 솔루션이 시간이 지남에 따라 현금 흐름에 어떤 영향을 미칠 수 있는지에 관한 통찰력을 잃을 수 있다.

우리는 이러한 사실과 사례를 고려하여 향후를 다음과 같이 예측한다.

첫째, 2020년대에는 기업 비즈니스의 베이스 케이스 시나리오는 기업들이 스스로 쌓아올린 벽을 넘어서는 디지털 가치 체인 부문을 점점 더 많이 고려하게 될 것이다.

최소한 20년 동안 기업들은 공급 체인 최적화를 위해 많은 노력을 기울여왔다. 사실, 확대된 글로벌 공급 체인의 점차 증가하는 취약성이 ‘리쇼링’을 주도하는 중요 요소가 되었다. 소비자를 포함하여 업스트림 및 다운스트림 파트너는 물론 동종 기업들과 데이터를 공유하는 기능이 점점 더 경쟁적 요소가 될 것이다. 이러한 역량의 일부는 기술에 달려 있지만 훨씬 더 많은 것은 관계에 달려 있다. 어쨌든 회사의 데이터 액세스 및 해당 데이터를 효과적으로 사용하는 능력에 영향을 미치는 추세에 따라 비즈니스의 방향이 결정될 것이다.

둘째, 기업들이 소비자에게 영향을 미치는 가장 근본적인 중요 디지털 기회를 개별적으로 단독으로 포착하는 경우, 더 큰 가치를 창출하는 것이 쉽지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

앞서 논의한 아이디어를 보자. 주변에서 운행되는 자율 주행 자동차들 간의 실시간 주변 환경 조건 데이터 공유가 그것이다. 이러한 공유는 통근 시간과 연료비용을 줄이면서 안전성을 크게 향상시킬 것이다. 그러나 이를 진정으로 가치있게 만들려면 모든 차량에 이 기능이 있어야하므로 혁신 기업들의 독점적인 경쟁 우위를 제거해야 한다. 이러한 기회는 전체 ‘경쟁 생태계’ 개선이 곧 승리인 제조업체 및 규제 기관에 의해 개척될 가능성이 높다.

셋째, 디지털 테크노 경제 혁명이 놀라운 새로운 가능성의 세계를 창조하더라도 비즈니스 가치 평가의 기본 원칙은 변하지 않을 것이다.

물리학 법칙과 마찬가지로 금융 법칙은 여전히 불변이기 때문이다. 기간, 장애 비율, 현금 흐름 예측은 여전히 중요한 주요 변수이다.

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References List :

1. McKinsey Quarterly. October 20, 2020.Liz Ericson and Tim Koller. Why ‘digital’ is no different when it comes to valuation.

2. McKinsey Quarterly. October 2018.Hortense de la Boutetière, Alberto Montagner, and Angelika Reich.  Unlocking success in digital Transformations.

3. McKinsey Quarterly. April 24, 2019. Five moves to make during a digital transformation.

4. Measuring and Managing the Value of Companies. Tim Koller, Mark Goedhart and McKinsey & Company, Inc.  (New York, NY; Wiley Finance)

Given the prevailing fuzzy definitions of the term “digital,” it is not surprising that business leaders are often unsure how to evaluate the myriad technology-enabled initiatives being proposed to them and determine how much value they may create. In a 2018 McKinsey & Company survey of 1,733 managers, about 80% said their organizations were pursuing digital initiatives. But only 14 percent of the managers said they had realized significant performance improvements from these efforts, and only 3 percent said they had successfully sustained those benefits.

Like the McKinsey consultants, the Trends editors find that this inability to identify and measure sustainable competitive advantage typically occurs because companies lose sight of the business fundamentals when seeking to achieve digital transformation.   These business fundamentals simply involve, evaluating digital projects and strategies based on the cash flows they are expected to generate and comparing those to realistic “do nothing” base-case scenarios. 

In the case of digital projects, the do-nothing case may not mean net-zero change; it typically means a steady (or accelerating) erosion of value. Consider the decision many banks have faced over the years about whether to invest in mobile-banking apps: if all of a bank’s competitors have mobile apps and the bank doesn’t invest in one, its market share will likely fall over time as it loses customers or fails to attract new ones.  Therefore, the real “base case” over the relevant time horizon is not stable profits and cash flows; instead, it is a decline in profits and cash flows - along with a reputation for being a “stale brand.”

Unfortunately, for reasons of psychological comfort and even self-preservation, business leaders are typically reluctant to build and share business-as-usual projections that show declines in profits and cash flows. Yet such declines are what most often happens when companies avoid change. Companies must be realistic about the potential for declining base cases. And, by developing an honest base case and a full range of cash-flow scenarios, business leaders can more meaningfully compare digital initiatives and strategies against other investments that may be competing for scarce resources. This approach may also prompt companies to think more strategically about how, when, and how much to invest in digital projects, given how quickly customers’ expectations are changing.

Building a realistic base case can provide the data needed to vet the potential impact of a digital strategy or initiative. It is also important, however, to identify the type of impact that digital strategies and initiatives may have and frame investment discussions accordingly. They typically fall into one of two categories.

The first category is the application of digital tools and technologies to fundamentally disrupt an industry, requiring a major revamp of a company’s business model or a spooling up of new businesses, some of which may even cannibalize the company’s core strengths.

The second (less dramatic but still critical) category is when companies use "digital" to simply do the things they already do, only better - in service to, for instance, cost reduction, improved customer experience, new sources of revenue, and better decision making.

In some cases, the use of digital tools and technologies can upend entire business models or create entirely new businesses. Look no further than the way the internet has changed the way consumers research and purchase airline tickets and hotel rooms, disintermediating most traditional travel agents; it was one of the original cases of industry reinvention.  The introduction of video-streaming services has disrupted the economics of traditional broadcast and cable TV channels.  And the rise of cloud computing not only has reshaped how companies are transforming themselves but also has entirely disrupted two other industries: manufacturers of mainframe and server computers and businesses that ran companies’ data centers. As a result, cloud computing itself has become an enormous business with $150 billion spent on cloud services and infrastructure during the first half of 2019, alone. 

To value these new opportunities, business leaders should use the standard discounted cash flow (or DCF) approach. The fact that these businesses often grow fast and do not earn profits early on should not affect the valuation approach. Investors can certainly be patient at times, as Amazon saw for decades with its retail business, but digital initiatives will eventually need to generate profits and cash flow and earn an attractive return on invested capital.

With high-growth companies, business leaders must start from the future rather than the present, markets may not exist yet, so scenario planning is critical. A look at the fundamental economics of the business can help managers build a realistic estimate of returns, but another important consideration is whether the new digital business will engender network effects. That is, as companies grow, they can earn higher margins and return on capital because their product becomes more valuable with each new customer.  In most industries, competition eventually forces returns back to reasonable levels. But in industries with network effects, competition is kept at bay by the low and decreasing unit costs of the market leader (creating a “winner take all” environment) and the inconvenience to customers of switching to new suppliers (called the “lock-in effect”).

Companies like Amazon, Apple, and Google have leveraged their payment, single-sign-on, and connectivity products to create incremental value from each new user. Microsoft’s Office software provides another good, if tried-and-true, an example of network effects. It has long been the workplace standard for word processing, creating spreadsheets, and generating graphics. As the installed base of Office users expanded, it became ever-more attractive for new customers to use Office for these tasks, because they could share documents, calculations, and images with so many others. As the customer base grew, margins were very high because the incremental cost of providing software through DVDs or downloads was so low.

On the other hand, many digital initiatives help companies reduce operating costs.  One mining company saved more than $360 million per year from process-automation software that gave managers more insight into what exactly was happening in the field, enabling managers to make adjustments on the fly. Meanwhile, several fossil-fuel power generators learned that they could improve how efficiently their plants use fuel by up to 3 percent by using sensors and actuators for remote monitoring and automated operations, and by employing smart valves that self-report and repair leakages.

However, this is not as straightforward as it may seem. Business leaders might be tempted to estimate present value by simply discounting the expected savings and subtracting the investments required. But business leaders must also examine the second-order effects.

In a competitive industry like chemicals, for instance, cost reductions might simply be passed through to customers as price reductions, and the present value of the chemicals company’s cost-reduction efforts would seem to be zero. But a look at the alternative case reveals something different: if competitors are pursuing digital initiatives to reduce costs and your company is not, you will still have to reduce your prices in line with those of your competitors. The alternative to the digital initiative would be a decline in cash flows because of lower prices without reduced costs. The present value of the initiative may turn positive again once the business leader compares the initiative with the right base case.

Notably, consumers have benefited tremendously from companies’ digital innovations, particularly regarding the purchasing experience. A customer can buy an item of clothing in a physical store or online, to be shipped to the buyer’s home, or to a local store, or any one of thousands of pickup points. If a local store doesn’t have the right size for in-store shoppers, customers can order it on the spot and have it delivered to their homes. A customer who decides to return an item can return it to any store or mail it back, regardless of how it was purchased. Consumers can also track in real-time the progress of shipments heading their way.

Using digitization to improve the customer experience can add value to the business in a variety of ways. In some cases, it can lead to reduced costs. An electricity-distribution company fully redesigned its customer interfaces in a “digital-first” way that made a priority of customers’ online interactions. As a result, customer satisfaction rose 25 percentage points, employee satisfaction increased by ten percentage points, and customer service costs fell 40 percent.

As is the case with applying digital solutions to reduce costs, it is critical to think through the competitive effects of investing in "digital" to gain a superior customer experience. In many situations, customers have come to expect an improved customer experience and are unwilling to pay extra for it. Furthermore, providing omnichannel services can be expensive for retailers: the cost to ship online orders often makes these sales unprofitable, especially as shipping is expected to be free and fast (same day, in some cases). Meanwhile, in-store sales may be declining as a result of the omnichannel services, leading to lower margins, as some costs are fixed.

Even so, retailers have little choice but to provide omnichannel services despite lower profitability. If they don’t, they stand to lose even more revenues and profits. When vetting digital initiatives in this category, business leaders should ask themselves:

- Does the improved customer service lead to a higher market share because the company’s customer service is better than that of competitors? Or,

- Does it maintain the company’s market share or avoid losing market share because competitors are doing the same thing?

Beyond cost-saving and enhanced customer experience, some companies have been able to create new revenue sources through digital initiatives.  In these cases, the economic analysis versus the base case is more straightforward because, at least for a while, the company (and maybe its competitors) are making the pie bigger for the whole industry.

For instance, an ice-cream manufacturer set up centralized freezers in the United Kingdom, where a delivery company picks up the ice cream and delivers it to customers within a short time period.  This service has generated more than ten times the volume of convenience-store freezers - and mostly additional sales because, without the convenient delivery, customers might simply skip the ice cream. In another case, an industrial equipment manufacturer created a data-driven service business that collects soil samples and analyzes weather patterns to help farmers optimize crop yields. Sensors in tractors and other machinery provide data for predictive maintenance, automated sprinkler systems synchronize with weather data, and an open-software platform lets third parties build new service apps.

Such new sources of revenue can create value because they don’t involve just keeping up with the competition. In both examples, digital innovations created an overall increase in the revenue pool for the industry - even for the “same old product” - whether in overall consumption of ice cream or overall demand for precision-farming services.

Finally, companies are increasingly recognizing that some of the most exciting opportunities for gaining digital competitive advantage relate to better decision making.  That is, executives are using advanced analytics to make better decisions about a broad range of business activities. Doing so can generate additional revenues, reduce costs, or both.

McKinsey cites the case of a consumer packaged goods company.  The company was able to reduce the number of people required to design planograms. A planogram is a model of how a consumer packaged goods company allocates its limited space on retail shelves. It describes which products will be included and how to display them. The analytics program revealed to the company’s decision-makers that they could dramatically improve the effectiveness of their product placements. They were able to gain these insights by continually comparing and contrasting alternative product mixes, without waiting for weeks of physical-store receipts to hint at the performance.

The investment in advanced analytics also helped the company increase total customer spending on its merchandise by getting customers to upgrade to more profitable products. And because the change involved only choices within the company’s product mix, the improvement created value without necessarily inviting a competitive response.  This is highly desirable as benefits may be diluted because competitors take similar actions; but even in those cases, the investment in analytics still may create value by maintaining competitive parity.

What’s the bottom line?

With the proliferation of cutting-edge technologies, executives must avoid getting too caught up in discussions about how technologies work.  In the process, they lose sight of how the specific solution can impact cashflow across time.  They inevitably find that the time-tested principles of project evaluation and selection still apply.

Given this trend, we offer the following forecasts for your consideration.

First, in the 2020s, the base-case scenario for a company’s business will increasingly take into account portions of the digital value chain that go beyond its own walls.  

For at least two decades, companies have devoted a great deal of effort to supply chain optimization. In fact, the increasing vulnerabilities of extended global supply chains have become a significant factor driving “reshoring.” Increasingly, the ability to share data with peers as well as upstream and downstream partners, including consumers, will become a competitive factor.  Some of this capability will hinge on technology, but far more will depend on relationships.  In any case, trends that impact a company’s access to data and its ability to effectively use that data will determine where the business is headed.  

Second, individual companies will find it difficult to capture value from some of the most radically important digital opportunities impacting consumers. 

Consider an idea we discussed earlier: sharing real-time context data among nearby autonomous automobiles.  This will greatly improve safety while reducing commute times and fuel costs.  However, to make it truly valuable, all vehicles will need to have this feature, thus eliminating the competitive advantage for the innovator.   Such opportunities are likely to be pioneered by component manufacturers and regulators for whom improving the entire “competitive eco-system” is a win.  And,

Third, even as the Fifth Techno-Economic Revolution creates an amazing new world of possibilities, the fundamental rules of business valuation will remain unchanged.  

Just like the laws of physics, the laws of finance are immutable. Time horizons, hurdle rates, and cash-flow assumptions are the key variables.  As before, boardrooms will bear witness to many "experts" who’ll say “it’s different this time.”  But, they will all be wrong!

References

1. McKinsey Quarterly. October 20, 2020.Liz Ericson and Tim Koller. Why ‘digital’ is no different when it comes to valuation.

2. McKinsey Quarterly. October 2018.Hortense de la Boutetière, Alberto Montagner, and Angelika Reich.  Unlocking success in digital Transformations.

3. McKinsey Quarterly. April 24, 2019. Five moves to make during a digital transformation.

4. Measuring and Managing the Value of Companies. Tim Koller, Mark Goedhart and McKinsey & Company, Inc.  (New York, NY; Wiley Finance)