매일 매일 책임을 느끼고 마감이 촉박한 상황에서, 관리자는 팀원들과 정기적인 일대일 미팅을 가지는 것을 시간 낭비처럼 느낄 수 있다. 그리고 꽤 많은 관리자들에게 그것은 불필요해 보일 뿐만 아니라 고통스럽고 부자연스러운 것이기도 하다. 실제로 HR 플랫폼 기업 ‘후무(Humu)’가 실시한 연구에 따르면, 이러한 고통과 감정이 꽤 많은 사람들에게 너무나 만연해서 4명 중 1명은 정기적 일대일 미팅을 전혀 가지지 않는 것으로 나타났다.

하지만 안타깝게도 정기적 미팅이 없다면 오히려 더 큰 문제가 발생할 수 있다. 관리자와 일대일 관계가 없는 직원들은 조직을 떠날 가능성이 상당히 더 큰 것으로 나타났기 때문이다.

이러한 일대일 미팅이 드문드문 진행되면, 관리자는 자신의 시간을 좀 더 아낄 수 있을 것이다. 하지만 팀 내 신뢰를 구축하고 조율할 수 있는 기회를 날릴 가능성이 더 크다. 그렇다면 정기적인 체크인을 보다 효과적으로 수행하기 위해 관리자라면 무엇을 해야 할까?

2023년 초, MIT 슬로안 매니지먼트 리뷰(MIT Sloan Management Review)에 ‘후무’의 공동 설립자 제시카 위즈덤(Jessica Wisdom)은 관리자가 직원 및 팀원과 일대일 미팅을 주재하여 그들이 지치지 않고 활력을 느낄 수 있도록 하는, 과학적으로 뒷받침된 5가지 단계를 밝혔다.

각 단계를 살펴보자!

관리자들 대부분은 빡빡한 스케줄을 가지고 있기 때문에, 이들은 종종 더 높은 가치가 있다고 판단되는 긴급 업무에 시간을 먼저 할애한다. 충분히 이해할 수 있는 일이다. 하지만 이러한 사고방식은 관리자와 직원 관계에 역효과를 낼 수 있다는 점을 기억하자!

‘후무’가 350명의 관리자를 대상으로 수행한 설문 조사에서 적어도 일주일에 한 번 일대일 미팅을 가지는 직원이 이보다 적은 미팅을 가지는 직원보다 미팅에 대한 호감도가 높은 것으로 나타났다. 예측 가능한 연결 지점, 즉 정기적 미팅과 대화가 직원들이 관리자를 만날 때 나타날 수 있는 두려움이나 불안과 같은 부정적 감정을 줄이는 데 도움이 되는 것이다.

실제로 매주 미팅을 가지는 사람은 관리자를 덜 자주 만나는 사람에 비해 평균적으로 불안감은 20%, 두려움은 17% 덜 느끼고, 직장에서 성공했다고 느끼는 비율은 12%나 더 높았다.

이러한 일대일 미팅에서 불안, 어색함 또는 공포감이 발생한다면 그것은 종종 두 당사자의 기대 불일치에서 비롯된다. 일반적으로 관리자와 직원은 공동 목적과 목표 설정에 있어 일치하지 않는 경우가 잦다. 한편 어떤 이들에게는 이러한 미팅이 강요된 것처럼 느껴지기도 한다. 혹은 미팅이 두 당사자 모두에게 유익하기 위한 목적이 아니라, 조직 외부의 진단에 의해 이뤄지는 경우도 존재한다.

결과는, 얻고자 하는 바가 일치하지 않는 경우, 두 당사자 모두에게 유익하지 않는 경우, 그 미팅에서는 어떤 효과도 기대할 수 없다는 것이다. 각 미팅의 목표는 관계된 이들, 그리고 직면한 현재 상황에 따라 달라질 수 있다는 점을 먼저 인식해야 한다.

어떤 이들은 대화를 통해 주로 개인적 관계를 구축하는 데 집중하고 싶을 수 있고, 또 어떤 이들은 경력 개발과 코칭에 대해 솔직하게 말하고 싶을 수 있다. 이러한 개별적 욕구 및 요구 사항을 이해하는 데 시간을 할애하는 것이 관리자에게 무척 중요하다.

‘리더와 구성원의 교환 이론(the leader-member exchange theory)’에 관한 연구는 신뢰를 바탕으로 의미 있는 관계를 구축하기 위해 직원과의 관계를 개별적으로 맞춤화하는 이점을 강조한다. ‘후무’의 연구는 다음과 사항을 뒷받침하고 있다.

‘높은 평가를 받는 관리자들과 함께하는 직원들’이 ‘낮은 평가를 받는 관리자와 함께하는 직원들’보다 ‘자신의 상사가 직원에게 관심을 갖고 있고, 그들을 알기 위해 시간을 할애하고 있다고 말할’ 가능성이 3배 더 높았다.

즉, 관리자는 새로운 직원과 첫 미팅을 통해 그들의 고유한 요구 사항, 관심사 및 피드백 선호도를 이해해야 한다. 일대일 미팅의 기대치와 목표를 설정하기 위해 함께 노력함으로써 관리자와 직원 모두 미팅에 대한 불안감이 줄어들고 미팅을 효과적으로 만드는 방법에 대해 더 잘 알게 될 것이다.

꽤 많은 관리자들이 직원과의 미팅을 사려 깊게 준비하는 것을 망각하고, 몇 분 전에 서둘러 의제를 독단적으로 정리하거나 그대로 실행에 옮기기로 결정을 내린다. 하지만 이러한 접근 방식은 직원의 목표를 이끌어내지 못하는 산만한 대화로 이어진다. 그리고 이러한 의제 없는 미팅은 일반적으로 직원들이 가장 우려하는 것이기도 하다.

의제 설정 프로세스를 더 쉽게 구축하기 위해, 관리자라면 그럼 무엇을 해야 할까? 우선 그 프로세스를 단순하게 그러나 일관성 있게 유지해야 한다. 그리고 직원의 성장에 있어 가장 중요한 주제에 집중해야 한다.

‘후무’는 설문 조사를 통해 관리자 모두에게 어떤 주제가 체크인 시 우선순위가 되어야 하는지 물었다. 관리자들은 효과적인 관리의 6가지 요소, 즉, ‘피드백’, ‘인식’, ‘구조’, ‘개발’, ‘미션 일치’, ‘개인적 관계와 관련된 대화 주제’의 중요성을 각각 평가했다.

결과는 모두 다르다는 점이었다. 즉, 관리자들은 조직적 맥락에서 일어나는 일, 경력 개발, 업무 외 생활. 성과 축하와 같은 주요 영역 우선순위를 정하는 데 있어 다 제각각이었다. 이는 개별 업무를 전체 미션과 연결하는 것뿐만 아니라 개발과 관련된 대화는 관리자보다 직원에게 훨씬 더 중요함에도 불구하고, 그 우선순위 설정이 관리자에 의해 일방적으로 설정되어 지나치게 그 부분만 강조될 수 있다는 것을 보여준다.

진실은 이렇다! 모든 관리 관계가 성공하려면 이 6가지 요소가 각각 필요하지만, 그 요소들의 조합은 각 직원의 고유한 요구 사항에 따라 달라질 수 있다는 것이다. 따라서 각 요소에 적절한 시간을 할당하는 의제 구조를 개발하려면, 관리자는 직원과 미팅을 가질 때, 다음 5가지 주요 질문에 집중해야 한다.

이 질문은 자기 성찰과 인식을 위한 시간을 제공한다.

이 질문은 전술적인 세부 사항, 우선순위 지정, 피드백, 미션 일치를 포함하는 핵심 주제를 다루는 것이다.

정기적으로 우선순위를 조정하면 직원 업무에 대한 명확한 시야를 확보할 수 있을 뿐만 아니라 그에 대한 전반적 이해도도 높일 수 있다. 우선순위가 관리자와 일치하지 않는 경우, 이 질문은 관리자가 장기적으로 직원에게 요구해야 할 것 혹은 잠재적으로 중요한 피드백이 무엇인지를 식별하는 데 도움을 줄 수 있다.

관리자가 직원과 같은 편이라는 것을 보여주는 또 다른 방법이자, 관리자가 잠재적 문제를 그것이 발생하기 전에 식별하는 데 도움을 주는 질문이다. 실제로 잠재적 문제가 있는 경우 관리자는 조기에 그 문제를 식별해 해결하고 직원에게 필요한 지원을 제공할 수 있다.

일상적 업무 이외의 주제를 포함하면 개인적 친밀감과 신뢰를 구축하는 데 도움이 되고, 자신의 견해에 근접한 정보만 받아들이는 경향, 즉 ‘근접 편향(proximity bias)’ 리스크를 완화하는 데도 도움이 될 수 있다.

이 5가지 질문들이 전체적인 의제 구조의 틀을 잡을 수 있도록 해준다. 단, 일주일 간 대화 사이에 해당 의제에 더 구체적인 의견을 표명할 수 있는 권한이 직원에게 주어져야 한다. 이를 통해 직원은 시간을 효과적으로 사용하여 필요한 것을 얻을 수 있다. 동시에 일대일 시간을 최대한 활용할 공동 책임이 자신에게도 있음을 분명히 깨닫게 된다.

직원과 프로젝트를 논의할 때 프로세스, 즉 과정 중심의 질문은 세세한 부분까지 관리하는 것처럼 보일 수 있고, 이는 성공적인 결과를 결코 보장하지 않는다.

‘오늘 무슨 일 해?’ 혹은 ‘어떻게 하고 있어?’와 같은 질문은 체크인을 대화보다 심문처럼 느끼게 만들 수 있다. 관리자는 직원에게 명확한 목표를 부여하고 가장 합리적인 방식으로 목표를 달성하게 하는 데 더 집중해야 한다.

구글(Google)의 옥시젠 프로젝트(Project Oxygen)에서 ‘후무’는 훌륭한 관리자를 만드는 10가지 행동을 발견했다. 팀을 세세하게 관리하는 것보다 권한을 부여하고 결과 지향적이 되는 것이 모두 그 행동 목록에 있었다.

예를 들어, 관리자는 모든 프로젝트의 이정표와 다음 단계의 개요를 설명하는 대신 직원과 원하는 결과를 논의하고 다음 단계에 대한 몇 가지 가능한 옵션과 그 근거를 제시하도록 요청할 수 있다. 이를 통해 직원은 프로젝트에 자신의 목소리를 낼 수 있고 관리자는 진행 상황을 다시 확인하고 피드백을 제공하거나 ‘코스 수정’에 도움을 줄 수 있다.

직원이 결과를 달성하거나 최선의 행동 방침을 식별하는 데 어려움을 겪고 있는 경우 관리자는 일대일 미팅을 활용하여 문제 영역을 식별하고 솔루션에 대해 협력적으로 ‘브레인스토밍’을 할 수도 있다.

이러한 접근 방식은 심리적 안정을 위한 올바른 조건을 만들어 관리자가 신뢰를 통해 직원을 이끌 수 있도록 하는 동시에, 직원에게 실험하고 실패하고 개선할 수 있는 안전한 공간을 제공하는 것이다. 직원들이 자신의 실수를 공개하는 것이 안전하지 않다고 느끼면, 관리자를 문제 해결 자원으로 사용하지 않게 된다. 그 결과가 무엇인지는 관리자라면 이미 잘 알 것이다.

첫 대화 이후 ‘팔로우업’이 없는 관리자와 해당 문제나 기회에 대해 논의하는 것보다 직속 부하 직원을 더 실망시키는 것도 없다.

관리자는 미팅 시 메모하고, 미팅 이후 그것을 검토하고, 다음 주 미팅 전에 대화에서 파생된 항목을 모두 완료해야 한다. 관리자는 이를 직원이 하기를 기대하지만 스스로 책임을 져야 한다. 미팅에서 요청한 사항을 관리자가 수행하는 것을 직원이 볼 때 신뢰가 구축되고, 이는 결국 모든 관계를 장기적인 성공으로 이끄는 데 있어 매우 중요하다.

힘든 대화가 필요한 경우 이메일을 통해 후속 보고서를 작성하면 감정적으로 거칠어질 부분들을 사전에 유연하게 만들 수 있다. 더불어 건설적 피드백을 명확히 하고 직원을 위한 다음 단계를 안내하는 데도 도움이 될 것이다.

체크인의 전반적 목적과 구조에 대한 이해를 재구성함으로써 관리자는 직원들과 더 의미 있는 접점을 만들고 더 나은 결과를 이끌어낼 수 있다.

일대일 미팅 그 자체가 목적이면 행동이 따르지 않는다. 하지만 일대일 미팅이 유용하고 일관되고 인간적일 때, 그 미팅과 대화는 관리자와 직원들이 실제로 함께 기대하는 특별한 것이 될 것이다.

- MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, Winter 2023, “Five Ways to Make Your One-On-One Meetings More Effective,” by Jessica Wisdom. © 2023 Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved.

In the rush of day-to-day responsibilities and deadlines, pausing for regular one-on-one meetings with your team members can feel like a waste of time. And for many, it not only seems unnecessary, but it’s also painful and stilted.

In fact, research conducted by HR platform company Humu, finds that these feelings are so common that 1-in-4 people don’t have regular one-on-one meetings with their managers or direct reports, at all.

Unfortunately, things can go wrong without these regular touch points. People who don’t have one-on-ones with their managers are more likely to leave their organizations. And although skipping these meetings might give some time back to managers, they are more likely to miss out on opportunities to build trust and alignment within their teams. So, what can managers do to make regular check-ins more effective?

In the Winter 2023 MIT Sloan Management Review, Jessica Wisdom, co-founder of Humu, shares five science-backed steps that can help managers structure their one-on-ones with direct reports and team members so that people will feel energized rather than drained by these meetings in the year ahead.

Let’s consider each of these steps.

Our calendars are crowded as is, so it’s understandable that manager check-ins often take a back seat to urgent tasks perceived as having higher value. That said, this mentality can be counterproductive to the manager-employee relationship.

In a recent Humu survey of 350 managers and individual contributors, employees who said they have one-on-ones at least once a week reported feeling better about these meetings than employees who have them less frequently.

Having a predictable cadence of connection points can help reduce negative feelings, such as fear or anxiety, that might come up when meeting with one’s boss.

In fact, individual contributors with weekly meetings reported feeling 20% less anxious, dreading them 17% less, and feeling 12% more successful at their jobs, on average, compared with those who met with their managers less often.

The feelings of anxiety, awkwardness, or dread that these one-on-one conversations often generate stem from a misalignment in expectations. Managers and employees frequently lack a shared purpose and set of goals for this time together.

For some, the conversation might feel forced or be shaped too much by external ideas of what a one-on-one should look like rather than what would be beneficial for both parties.

Ultimately, a one-size-fits-all approach won’t work; the goal of each meeting will vary based on the different human beings involved and the current situations they face.

Some individuals might want to use check-ins to focus mostly on building a personal connection, while others might want to tackle career development and coaching. Taking the time to understand these individual needs matters for managers.

Studies on the leader-member exchange theory highlight the benefits of tailoring your relationship with each direct report to build a meaningful connection based on trust. Humu’s research supports this:

Employees with highly rated managers were more than three times as likely than those with poorly rated managers to say that their supervisors show that they care and take the time to get to know them. Managers should use their first meeting with a new direct report to understand their unique needs, interests, and feedback preferences.

By working together to set one-on-one meeting expectations and goals, both manager and employee will have less anxiety going into them and will gain a better sense of how to make them effective.

Many managers forget to thoughtfully prepare for meetings with their direct reports and either rush to put together an agenda a few minutes beforehand or decide to just wing it.

Often, this approach results in scattered conversations that don’t advance the employee’s goals. These agenda-free meetings are usually the ones that employees dread most.

To help make the agenda-setting process easier, managers should keep it simple but consistent, homing in on the topics that matter most for employee growth. Humu’s survey asked both managers and individual contributors which topics should be top priorities in their check-ins.

They ranked the importance of conversation topics associated with six elements of effective management: feedback, recognition, structure, development, mission alignment, and personal connection.

These results highlight a misalignment in how individual contributors and their managers prioritize key areas, such as what’s happening in the context of the organization, career development, life outside of work, and celebrating achievements.

Development conversations, as well as connecting their work to the overall mission, are significantly more important to employees than to managers, whereas personal check-ins and providing recognition might be overemphasized by managers in these settings.

The truth is that all managerial relationships need each of these six elements to be successful, but the mix will vary based on the unique needs of each individual employee.

To develop an agenda structure that allots an appropriate amount of time to each topic, managers should focus on five key questions when meeting with a direct report:

1. What’s going well? This question offers a dedicated moment for self-reflection and recognition.

2. Where can I help? Use this agenda item to clarify directions and work through any roadblocks. This question touches on the core topics including tactical details, prioritization, feedback, and mission alignment.

3. What are your top priorities these days? Aligning on priorities on a regular basis creates a clearer line of sight into employees’ work, as well as more understanding overall. If there is misalignment, this question can help managers identify long-term development needs or potentially important feedback.

4. Is there anything new or upcoming you’d like to put on my radar? Asking this question is another way to stay on the same page, and it helps managers identify potential issues before they arise. If there is a potential issue, managers can-address it early and provide support. And,

5. How are you feeling outside of work? Including topics beyond day-to-day work helps build personal rapport and trust and can help mitigate the risk of proximity bias in a hybrid setting.

These questions can frame the overall agenda structure, but direct reports should also be empowered to add more specific bullets to the agenda throughout the week between conversations.

This allows employees to use the time effectively to get what they need while making it clear that they are jointly responsible for making the most of one-on-one time together.

When discussing a project with a direct report, process-focused questions can come across as micromanaging and don’t ensure a successful outcome.

Questions like “What are you doing today?” or “How are you doing this?” can make a check-in feel more like an interrogation than a conversation. Managers should focus instead on giving people a clear goal and letting them get it done in a way that makes the most sense for them.

In earlier work on Google’s Project Oxygen, Humu uncovered the 10 behaviors that make a great manager. Empowering rather than micromanaging the team and being results-oriented were both on that list. These strategies are even more important when managing in a hybrid setting, where micromanagement can be more of a temptation for managers.

For example, rather than outlining all of the project milestones and next steps, managers can discuss desired results with their direct reports and ask them to come back with a few possible options for next steps and their reasoning behind them.

This enables the employee to have a voice in the project while also allowing the manager to check back in on progress and offer feedback or help them “course-correct.” If an employee is struggling to achieve an outcome or identify the best course of action, managers can use one-on-ones to identify issue areas and brainstorm collaboratively about solutions.

This approach creates the right conditions for psychological safety, allowing managers to lead with trust while providing direct reports with a safe space to experiment, fail, and improve. If employees don’t feel safe enough to be open about their missteps, they’ll struggle silently instead of using their manager as a resource to solve problems.

That brings us to…

There’s nothing more frustrating for a direct report than discussing an issue or opportunity with a manager who never follows through after the initial conversation.

Managers should take notes, review them after the meeting, and complete any action items stemming from the conversation before the next weekly meeting. Managers expect this from direct reports but need to hold themselves accountable as well.

When an individual contributor sees a manager coming through on something they asked for in a meeting, that builds trust, which is crucial for the long-term success of any relationship.

When a tough conversation is needed, following up with a report via email can also help smooth out any emotional rough edges, clarify the constructive feedback, and guide next steps for the employee.

By reframing the understanding of the overall purpose and structure of a manager check-in, leaders can create more meaningful touch points with their people and drive better results.

Meeting just for the sake of it won’t move the needle, but when one-on-one conversations are useful, consistent, and human, they can become something that both managers and employees actually look forward to.