“일을 줄이면 일이 더 잘된다”는 말은 직관에 어긋나 보인다. 대부분의 조직은 여전히 ‘시간 = 생산성’이라는 공식에 익숙하기 때문이다. 하지만 디지털 시대는 ‘얼마나 오래 일했는가’보다 ‘얼마나 집중해서 의미 있게 일했는가’를 더욱 중요하게 만든다. 그리고 한 연구가 이 공식의 근본적인 전환 가능성을 보여주고 있다.

2025년 발표된 Nature Human Behaviour 연구는 6개국, 141개 기업, 약 2,900명의 직원을 대상으로 6개월간 주 4일 근무제를 시범 도입한 결과를 분석했다. 준비 기간 동안 조직은 불필요한 회의와 업무를 제거하고, 협업 도구를 재정비하며 워크플로우를 최적화했다. 이후 5일 근무에서 4일 근무로 전환했으며, 임금은 줄이지 않았다.

그 결과는 예상보다 더 극적이었다. 근무 시간이 줄었지만, '업무 효율성과 집중도는 오히려 증가'했다. 실험에 참여한 직원 중 절반 이상이 “업무 시간이 줄어들었음에도 오히려 더 집중해서 일하게 되었다”고 응답했으며, 관리자들은 성과 측정 지표의 유지 혹은 향상을 보고했다. 예를 들어, 영국의 한 소프트웨어 스타트업은 실험 기간 동안 '고객 응답 속도가 30% 개선'되었으며, 지원 티켓 해결률도 높아졌다. 이는 단순히 시간이 줄어든 것이 아니라, 그 시간 동안 몰입의 질이 크게 개선되었음을 시사한다.

또한 이러한 구조는 '반복적 멀티태스킹과 주의 산만을 줄이고', 더 깊은 사고를 가능하게 했다. 단축된 시간 내에 업무를 마치기 위해 회의가 최소화되고, 동료 간 협업은 더 계획적이며 목적 중심적으로 이루어졌다. 시간의 제약이 오히려 창의성과 자율성을 자극한 셈이다.

이번 실험은 단순히 업무 성과뿐 아니라, '정신적·신체적 건강에 대한 뚜렷한 개선 효과'를 보여주었다.

실험 참여자들의 평균 번아웃 지수는 -0.44 하락했고, 정신 건강 점수는 +0.39, 신체 건강 점수는 +0.28 상승했다. 수면 시간이 증가했으며, 수면의 질 또한 높아졌다. 스트레스성 음주 빈도는 줄고, 신체적 불편 호소도 감소했다.

참여자들은 ‘단지 하루 더 쉰 것’이 아니라, “일과 삶 사이에 숨 쉴 틈이 생겼다”고 말한다. 실제로 많은 이들이 그 여분의 시간을 가족과 보내거나, 운동, 여행, 봉사활동, 독서, 창작 활동 등으로 활용했다. 이는 단지 휴식 이상의 가치다.

한 예로, 호주의 한 공공기관 직원은 실험 기간 중 일주일에 한 번 장애 아동 센터에서 봉사 활동을 시작했으며, 그 경험이 오히려 일에 대한 에너지를 북돋웠다고 말한다. 이처럼 여가시간은 단순히 ‘에너지 재충전’이 아니라, '자기 효능감과 소속감 회복의 통로'로 작용했다.

또한 정신건강 지표가 개선된다는 것은 조직 입장에서 '결근률 감소, 의료비용 절감, 팀 내부 갈등 감소' 등 실질적인 이익으로도 이어질 수 있다. 특히 팬데믹 이후 불안, 우울, 탈진 등이 만연해진 시대에, ‘하루의 여유’가 '하나의 방어벽'이 될 수 있다는 사실은 강력한 메시지다.

이번 실험은 6개월의 짧은 기간이었지만, '조직 유지력에 대한 구조적 통찰'을 제공했다. 실험이 종료된 후에도 약 90% 이상의 참여 기업이 4일 근무제를 유지하거나 영구 전환을 검토 중이며, 많은 조직에서 '이직률 감소'와 '직원 충성도 증가'를 경험했다.

이는 단지 ‘복지적 만족감’ 때문이 아니라, 구성원 스스로가 회사에 대한 '심리적 소속감'과 '신뢰 자산'을 느꼈기 때문이다.

예컨대, 뉴질랜드의 한 금융기업은 실험 종료 후에도 제도를 유지하며, HR 통계상 연간 이직률이 18%에서 8%로 절반 이하로 줄어들었다. 이는 단순히 인력을 유지하는 차원을 넘어, '지속가능한 인재 관리 시스템'으로의 전환을 의미한다.

또한 구직자 입장에서도 4일 근무제는 매우 매력적인 조건이 되어, '우수 인재 유입 효과'도 증가했다. 점점 더 많은 밀레니얼·Z세대 근로자들이 '‘돈’보다 ‘시간’을 중시'하고 있으며, ‘자율과 균형’을 제공하는 회사로 이동하고 있다.

이는 기업에 있어 하나의 경쟁력이다. 급여와 복지만으로는 차별화하기 어려운 시대, '시간 구조 설계'가 채용 전략의 핵심 축이 되는 흐름이 시작되고 있다.

주 4일 근무제가 성공하려면, 단순히 하루를 덜 일하게 하는 것으로는 부족하다. 실험에 참여한 조직들은 '워크플로우를 완전히 재설계'했다.

기존의 불필요한 회의, 비효율적인 커뮤니케이션, 산만한 멀티태스킹 구조를 뜯어고치고, 협업도구와 자동화 시스템을 적극 도입했다. 이러한 변화 없이는, 줄어든 시간을 오히려 '압박과 혼선의 시간'으로 만들 수 있기 때문이다.

예를 들어, 아일랜드의 한 법률 컨설팅 기업은 실험 시작 전, 내부 보고서 체계를 자동화하고, 부서 간 회의를 주간 2회로 제한했다. 덕분에 실제 업무 시간이 줄었지만, 프로젝트 단위 성과는 14% 향상됐다.

이러한 변화는 단순한 제도 도입이 아니라, '업무의 구조 자체를 재설계하는 전략적 변화'임을 시사한다.

또한 관리자와 리더십 팀의 태도 역시 중요했다. '관리자들이 성과를 시간으로 측정하던 습관'을 버리고, 결과 중심의 평가 방식으로 전환하는 데 성공한 조직일수록 실험 효과가 극대화되었다. 따라서 주 4일 근무제는 단순 ‘근무일 수 조정’이 아니라, '성과 문화와 의사결정 구조의 전환까지 포함한 전사적 변화 모델'이어야 한다.

이 실험은 자발적 참여 기반이기에 보편화에는 한계가 있다. 무작위 대조군 방식의 장기 실험, 다양한 산업군에 대한 분석이 필요하다. 특히 서비스·제조·공공 부문 등 물리적 업무 밀도가 높은 업종에서는 '다른 설계 방식'이 요구된다.

그러나 지금까지의 결과는 ‘시간 단축이 복지와 생산성 모두에 긍정적 영향을 미친다’는 사실을 명확히 보여준다. 이는 향후 노동정책, 사회보험 설계, 기업법 개정 등 '제도적 후속 조치'를 위한 강력한 근거가 된다.

정부 차원의 장려책, 시범 도입 프로그램, 노동시간 유연화 제도화 등이 이어져야 하며, 기업도 단축 근무에 따른 '성과 보상 구조 개편, 리더십 교육, 인력 재배치 체계 확립'이 필요하다.

주 4일 근무제는 단지 ‘하루 더 쉬는 날’이 아니라, '시간의 철학과 조직의 미래를 재설계하는 거대한 전환점'이다. 그 문턱 앞에 우리는 서 있다.

주 4일 근무제에 대한 가장 현실적인 반론은 단연 '절대적 노동 시간이 필요한 산업에서의 적용 가능성'이다. 제조업, 운송, 병원, 돌봄, 서비스업 등은 인력이 현장에 반드시 있어야만 가동되는 구조이기 때문에, 단순히 하루를 덜 일하게 하는 방식은 현실적으로 어렵다는 지적이다.

예를 들어, 항공정비 인력, 병동 간호사, 제조 공장 조립공들은 업무의 특성상 누군가는 반드시 현장을 지켜야 한다. 또한 교육, 돌봄과 같은 분야는 ‘업무량 조정’이 사실상 불가능한 경우가 많다. 이 때문에 “주 4일 근무는 결국 일부 고임금 사무직만을 위한 제도 아니냐”는 회의적인 시선도 존재한다.

그러나 이에 대한 반론은 다음과 같다.

첫째, 주 4일 근무제가 반드시 모든 산업에서 동일하게 적용되어야 할 필요는 없으며, '산업별 맞춤 설계'가 가능하다는 것이다. 예를 들어, 병원은 ‘4일제’라는 형식보다는 '탄력적 교대제'를 통해 '근무 일정의 예측 가능성과 회복 시간을 보장하는 방향'으로 발전시킬 수 있다.

둘째, 제조업에서도 자동화 비율이 높아지는 곳일수록 작업 강도를 줄이고 '교대조를 늘려 노동시간을 나누는 방식'이 가능해지고 있다.

예컨대 독일의 한 스마트 팩토리 기업은 일부 부서에서 12시간 4교대제를 도입해, '주당 36시간만 일하고도 공장 가동률을 유지'하고 있다. 생산성은 유지되고, 직원의 번아웃은 줄었다.

셋째, 적용이 어려운 산업일수록 주 4일제의 '철학을 응용한 복합적 접근'이 더 중요해진다. 단순한 근무일 조정이 아니라, '노동강도와 회복률 사이의 균형', '직무 설계의 정교화', '협업 효율의 재배치', '기술 도입을 통한 반복 업무의 제거' 등이 병행될 때, 전통적 산업에서도 근무시간 단축의 효과를 부분적으로 실현할 수 있다.

또한, 정작 근무시간 단축에 가장 보수적일 것으로 예상된 일부 전통 산업에서도 변화의 조짐은 일어나고 있다. 일본 도요타는 2024년 일부 생산 부서에 대해 시범적으로 '금요일 오전만 근무하는 '4.5일제' 모델'을 도입했고, '직원 피로도 감소와 작업 오류율 개선'이라는 결과를 얻었다.

이러한 점에서 중요한 것은, ‘하루를 없애는 제도’가 아니라 ‘시간 구조를 재설계하는 사고방식’이다. 반드시 동일한 형태의 4일 근무제를 모든 산업에 도입할 수는 없지만, '근무 효율, 건강 회복, 몰입도 향상이라는 철학은 산업별로 다르게 구현될 수 있다.' 주 4일제는 하나의 표준 해답이 아니라, '일하는 방식을 되돌아보는 촉진제'로 이해되어야 한다.

Nature Human Behaviour, 2025, 'Work time reduction via a 4‑day workweek finds improvements in workers’ well‑being', W. Fan et al.

The idea that “working less leads to better work” may seem counterintuitive. Most organizations are still accustomed to the formula “time = productivity.” But in the digital age, what matters more than how long we work is how meaningfully and attentively we work—and one study demonstrates the potential to fundamentally reverse the conventional equation.

A 2025 study published in 'Nature Human Behaviour' analyzed the results of a six-month pilot implementation of a four-day workweek across 141 companies in six countries, involving around 2,900 employees. During the preparation phase, organizations removed unnecessary meetings and tasks, restructured their collaboration tools, and optimized workflows. They then switched from five-day to four-day weeks, without reducing pay.

The results were more dramatic than expected. Even with fewer hours, work efficiency and focus actually increased. More than half of the participating employees reported, “Despite having fewer work hours, I was able to concentrate more,” and managers noted stable or improved performance metrics. For instance, a software startup in the UK saw a 30% improvement in customer response time during the pilot period, along with a rise in ticket resolution rates. This suggests that not just the quantity of time changed—but the **quality of concentration** during that time significantly improved.

Moreover, this structure reduced repetitive multitasking and distractions, allowing for deeper thinking. To complete tasks within shortened hours, meetings were minimized, and teamwork became more planned and purpose-driven. Time constraints, rather than being burdensome, stimulated creativity and autonomy.

This experiment demonstrated not only performance improvements but also a 'clear enhancement in mental and physical health'.

Participants’ average burnout index fell by -0.44, mental health scores increased by +0.39, and physical health scores rose by +0.28. Sleep duration increased, and sleep quality improved. Incidences of stress-induced drinking decreased, and reports of physical discomfort lessened.

Participants said they didn’t just gain an extra day off, but instead, “found breathing room between work and life.” Many used the extra time with family or engaged in exercise, travel, volunteer work, reading, and creative hobbies—activities that go far beyond mere rest.

One example: an employee at a public agency in Australia began volunteering once a week at a center for children with disabilities during the trial period. The experience, they said, re-energized them for their regular work. Leisure time, then, acted not just as “recharging,” but as a "pathway to restored self-efficacy and belonging".

Improved mental health also translated into tangible organizational benefits: reduced absenteeism, lower medical expenses, and decreased team conflict. Especially in a post-pandemic era marked by anxiety, depression, and burnout, the idea that “an extra day of breathing room” can serve as a "psychological buffer" sends a powerful message.

Though the experiment lasted only six months, it provided "structural insight into organizational resilience". After the trial, over 90% of participating companies continued or considered permanently adopting the four-day workweek. Many reported "decreases in employee turnover and increases in loyalty".

This wasn’t just due to “welfare-based satisfaction”—employees themselves felt a stronger 'psychological sense of belonging' and 'trust capital' in their organizations.

For example, a financial firm in New Zealand maintained the system after the trial and saw its annual turnover rate fall from 18% to 8%, less than half. This represents more than simple workforce retention—it signals a transition toward a 'sustainable talent management system'.

Job seekers also found the four-day week highly attractive, leading to increased 'talent inflow''. An increasing number of Millennials and Gen Z workers are prioritizing “time over money” and moving toward companies that offer 'autonomy and balance'.

In this sense, the ability to offer well-designed time structures is becoming a 'strategic edge for recruitment' in an era where salary and benefits alone no longer differentiate employers.

A four-day workweek cannot succeed simply by cutting a day off. The organizations that took part 'completely reengineered their workflows'.

They dismantled unnecessary meetings, eliminated inefficient communication, and addressed multitasking overload. They also actively adopted collaboration tools and automation systems. Without such changes, shorter hours could have resulted in confusion and stress.

For instance, a law consulting firm in Ireland automated its internal reporting system before the trial and limited interdepartmental meetings to twice a week. Although actual work hours decreased, project-based performance increased by 14%.

This reveals that the four-day week isn’t just a policy—it’s a 'strategic overhaul of work structure'.

Leadership also played a crucial role. Organizations that successfully moved from time-based to 'results-based performance evaluations' saw the most benefit. Thus, the four-day workweek should not be seen as a mere 'schedule adjustment', but as a 'comprehensive organizational transformation' that includes changes in performance culture and decision-making models.

Because this experiment was based on voluntary participation, it faces limitations in universal application. Long-term randomized control trials and industry-specific analyses are still needed. In sectors like services, manufacturing, and public institutions where 'physical work density is high', alternative design models are essential.

Nevertheless, current results clearly show that 'shortening work hours positively impacts both welfare and productivity'. This provides a strong foundation for follow-up measures such as changes in labor policy, social insurance design, and corporate law.

Government-led incentives, pilot programs, and labor time flexibility laws should be pursued. Companies, too, must undertake 'performance-based compensation reform, leadership training, and workforce redistribution' to accompany reduced hours.

The four-day workweek is not merely “an extra day off.” It is a 'fundamental rethinking of time philosophy and the future of work'. And we now stand on the threshold of that transformation.

The most grounded criticism of the four-day workweek is whether it's viable in 'industries that require absolute working hours'. Manufacturing, logistics, healthcare, caregiving, and service sectors rely heavily on physical presence, making it unrealistic to simply eliminate a workday.

Aircraft technicians, hospital nurses, factory line workers—all must be physically present. In education and caregiving, adjusting workload is nearly impossible. Thus, skepticism often arises: “Isn’t the four-day week just for high-paid office workers?”

But there are rebuttals.

First, a four-day workweek need not be 'uniformly applied across all sectors'. 'Industry-specific adaptation' is feasible. In hospitals, for example, instead of a rigid four-day model, 'flexible shift rotations' could be introduced to improve schedule predictability and recovery time.

Second, even in manufacturing, increased automation enables reduced workloads and the possibility of 'adding shifts to redistribute hours'. A German smart factory, for instance, introduced a 12-hour, four-shift rotation in some departments, allowing employees to work just '36 hours a week while maintaining factory operation'. Productivity remained stable, and employee burnout declined.

Third, in industries where adoption is more difficult, it is even more critical to apply the 'philosophy' of the four-day week in a 'hybrid manner'—balancing work intensity and recovery, refining job design, reallocating collaborative processes, and eliminating repetitive tasks through technology. These actions can 'partially realize the benefits' of shorter work hours, even in traditional industries.

Interestingly, signs of change have emerged even in the most resistant sectors. In 2024, Toyota in Japan piloted a “4.5-day week” in some production units—working only Friday mornings. The outcome? 'Lower fatigue and reduced error rates'.

What matters, then, is not about “removing a day,” but about 'restructuring the concept of time'. Not every industry can adopt the same four-day model, but the philosophy of enhancing 'efficiency, health, and focus' can manifest differently across sectors. The four-day week is not a one-size-fits-all solution—it is a 'catalyst for rethinking how we work'.

Nature Human Behaviour, 2025, 'Work time reduction via a 4‑day workweek finds improvements in workers’ well‑being'd, W. Fan et al.