조직은 공식적인 규정과 조직도만으로 움직이지 않는다. 누가 먼저 정보를 얻고, 누구의 의견이 채택되며, 누구에게 중요한 업무가 돌아가는지는 문서에 적히지 않은 규칙에 의해 좌우된다. 공정하고 유능한 조직을 만들려면 구성원의 태도를 바꾸기에 앞서 기회를 배분하는 숨은 시스템부터 다시 설계해야 한다.

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모든 조직에는 공식적인 규칙이 있다. 채용 기준과 승진 절차가 있고, 업무 분장과 의사결정 체계가 있으며, 평가와 보상에 관한 규정도 존재한다. 조직도만 보면 누가 누구에게 보고하고 어느 부서가 어떤 책임을 맡는지도 명확해 보인다. 그러나 실제 조직에서 일이 돌아가는 방식은 문서에 적힌 내용과 상당히 다르다.

어떤 회의에서는 참석자 모두에게 발언권이 주어지는 듯하지만, 실제로는 특정 인물의 의견이 더 큰 영향력을 가진다. 중요한 프로젝트의 책임자를 공모한다고 발표하지만, 정작 후보자는 발표 전에 어느 정도 정해져 있기도 한다. 새로운 보직의 자격 요건은 공개돼 있어도 그 자리를 얻으려면 누구와 먼저 이야기해야 하는지, 어떤 경험을 강조해야 하는지, 어느 시점에 관심을 표현해야 하는지는 알려주지 않는다.

이처럼 공식적인 규정 밖에서 사람들의 행동과 선택을 좌우하는 관행을 ‘보이지 않는 규칙’이라고 할 수 있다. “회의 전에 핵심 관계자와 미리 의견을 조율해야 한다”, “성과만 내는 것보다 성과를 적극적으로 알려야 한다”, “새로운 기회를 원하면 상사가 먼저 제안하기를 기다리지 말아야 한다”와 같은 조언이 대표적이다. 조직생활에 익숙한 사람에게는 당연한 상식처럼 들리지만, 누군가에게는 애초에 알 방법이 없는 비밀에 가깝다.

2026년 2월, 와튼스쿨의 주드 케슬러는 조직에서 작동하는 숨은 시장과 암묵적 규칙에 주목했다. 가격이 명시된 일반적인 시장에서는 돈을 내고 상품이나 서비스를 구매한다. 그러나 좋은 프로젝트, 승진 기회, 리더와의 만남, 교육 프로그램의 참가 자격처럼 조직에서 가치가 높은 자원은 가격만으로 배분되지 않는다. 제한된 기회를 누가 얻을지는 신청 방식, 추천, 평판, 관계, 시점과 같은 복합적인 규칙에 따라 결정된다.

문제는 이런 규칙을 일부 사람만 알고 있다는 데 있다. 공식 규정만 믿고 일하는 사람과 실제 작동 원리까지 파악한 사람은 동일한 출발선에 서 있지 않다. 능력과 성과가 같더라도 보이지 않는 규칙을 아는 사람이 더 많은 기회를 확보한다. 조직이 표면적으로 공정한 제도를 갖췄더라도 실제 기회 배분은 불공정해질 수 있는 이유다.

조직에서 정보는 단순한 지식이 아니다. 정보는 기회에 접근할 수 있는 일종의 입장권이다. 새로운 사업이 준비되고 있다는 사실을 먼저 알면 관련 역량을 준비할 수 있고, 곧 공석이 생긴다는 사실을 알면 적절한 시점에 지원 의사를 밝힐 수 있다. 경영진이 중요하게 보는 성과 기준을 미리 이해하면 같은 일을 하더라도 평가받기 좋은 방식으로 결과를 정리할 수 있다.

공식적인 정보는 대개 모든 사람에게 동시에 전달된다. 사내 게시판에 공고가 올라오고, 이메일로 정책 변경이 안내되며, 정기회의에서 사업 방향이 공유된다. 그러나 실제로 더 가치 있는 정보는 공식 발표 전에 움직이는 경우가 많다. 복도에서 나눈 대화, 회의 후 이어진 짧은 논의, 관리자와의 점심 식사, 특정 구성원끼리 주고받은 메시지를 통해 기회의 윤곽이 먼저 드러난다.

이러한 정보망에 가까이 있는 사람은 조직의 변화에 한발 앞서 대응한다. 반면 원격근무자, 신입사원, 비정규직, 육아나 돌봄으로 비공식 모임에 참여하기 어려운 사람은 중요한 정보를 늦게 얻거나 아예 접하지 못한다. 구성원의 역량과 무관한 생활 조건이 기회의 차이를 만드는 셈이다.

정보의 격차는 시간이 흐를수록 커진다. 초기 단계에서 작은 정보를 얻은 사람은 중요한 프로젝트에 참여하고, 그 프로젝트를 통해 새로운 사람을 만나며, 더 높은 수준의 정보에 접근한다. 반대로 첫 번째 기회에서 제외된 사람은 경험을 쌓지 못하고 다음 기회에서도 준비가 부족하다는 평가를 받는다. 사소해 보이는 정보 차이가 경력 전체의 격차로 확대되는 구조다.

관리자는 흔히 “관심이 있으면 먼저 찾아왔어야 한다”고 말한다. 하지만 어떤 기회가 있는지, 누구에게 찾아가야 하는지, 어느 정도 준비한 뒤 의사를 표현해야 하는지를 알려주지 않았다면 이 말은 공정하지 않다. 적극성은 중요한 역량이지만, 적극적으로 행동할 수 있는 정보가 공평하게 제공됐는지는 별개의 문제다.

정보를 가진 사람이 의도적으로 다른 사람을 배제하지 않았더라도 결과는 달라지지 않는다. 불평등은 반드시 악의에서 비롯되지 않는다. 익숙한 사람과 먼저 이야기하고, 가까운 사람에게 의견을 묻고, 믿을 만한 구성원에게 새 일을 맡기는 자연스러운 행동이 반복되면서 기회가 특정 집단에 집중된다. 보이지 않는 규칙은 바로 이런 일상적인 선택을 통해 강화된다.

조직은 흔히 능력과 성과에 따라 기회를 제공한다고 말한다. 그러나 실제로 기회를 배분할 때는 능력 이외의 요소가 강하게 작용한다. 누가 자신감을 드러내는지, 누가 관리자와 자주 대화하는지, 누가 조직의 언어를 능숙하게 사용하는지, 누가 자신의 성과를 설득력 있게 포장하는지가 판단에 영향을 준다.

조용히 성과를 내는 사람보다 회의에서 자신의 기여를 분명히 설명하는 사람이 더 높은 평가를 받을 수 있다. 해결책을 정확하게 제시한 사람보다 경영진이 익숙하게 받아들이는 표현을 사용하는 사람이 더 설득력 있게 보일 수도 있다. 새로운 역할에 필요한 능력을 갖춘 사람보다 일찍 관심을 표현하고 주변의 추천을 확보한 사람이 후보자로 먼저 떠오르기도 한다.

이런 차이를 모두 부당하다고 말할 수는 없다. 의사소통, 관계 형성, 자기표현도 조직생활에 필요한 역량이다. 문제는 조직이 무엇을 평가하는지 명확하게 밝히지 않은 채, 일부 사람만 알고 있는 방식으로 그 역량을 판단할 때 발생한다. 업무 능력을 평가한다고 해놓고 실제로는 비공식 네트워크나 자기 홍보 능력을 평가한다면 공식 기준과 실제 기준 사이에 모순이 생긴다.

보이지 않는 규칙을 잘 아는 사람은 평가 기준의 빈틈을 빠르게 파악한다. 성과를 언제 알려야 하는지, 어느 회의에서 발언해야 하는지, 누구에게 도움을 요청해야 하는지 알고 있다. 반면 조직에 새로 들어온 사람이나 익숙한 네트워크가 없는 사람은 성과를 내는 것만으로 충분하다고 생각한다. 두 사람의 업무 능력이 비슷해도 경력의 진행 속도는 달라질 수밖에 없다.

이러한 구조에서는 과거에 기회를 얻은 사람이 미래에도 유리해진다. 핵심 프로젝트에 참여한 사람은 중요한 경험을 쌓고, 경영진에게 이름을 알리며, 다음 역할에 필요한 자격을 얻는다. 아직 기회를 얻지 못한 사람은 경험이 부족하다는 이유로 다시 배제된다. 기회를 얻어야 경험을 쌓을 수 있는데, 경험이 있어야 기회를 주겠다는 순환 논리가 만들어지는 것이다.

조직은 이 과정을 개인의 능력 차이로 오해하기 쉽다. 그러나 현재의 성과에는 과거에 어떤 기회를 제공받았는지가 반영돼 있다. 현재의 실적만 비교하면서 과거의 기회 배분을 보지 않는다면 조직은 이미 유리한 위치에 있던 사람을 다시 선택하게 된다.

암묵적 규칙의 가장 큰 문제는 불평등을 조용하게 재생산한다는 데 있다. 공식 제도에서 차별적인 표현을 제거했다고 해서 실제 기회가 공평하게 배분되는 것은 아니다. 차별은 규정이 아니라 관행과 관계 속에 남아 있을 수 있다.

예를 들어 중요한 의사결정이 정식 회의가 아니라 회의 전후의 비공식 대화에서 이뤄진다면, 그 자리에 자연스럽게 참여할 수 있는 사람이 유리하다. 늦은 시간의 회식이나 주말 모임에서 관계가 형성된다면 돌봄 책임이 있는 구성원은 불리해진다. 사무실에서 자주 마주치는 사람에게 더 많은 업무와 정보가 전달된다면 원격근무자는 존재감을 유지하기 어렵다.

조직의 다수 집단은 이런 규칙을 규칙으로 인식하지 못하기도 한다. 자신이 자연스럽게 배우고 활용한 방식을 누구나 알고 있다고 생각하기 때문이다. 선배에게 들은 조언, 우연히 참석한 자리에서 얻은 정보, 관리자와의 친분을 통해 익힌 행동 방식을 개인의 감각이나 능력으로 받아들인다. 그 정보에 접근하지 못한 사람에게는 “조직을 잘 모른다”, “적극성이 부족하다”, “리더십이 보이지 않는다”는 평가가 내려진다.

리더십 잠재력도 보이지 않는 규칙의 영향을 받는다. 조직이 리더다운 태도를 특정한 말투, 성격, 근무 방식과 연결하면 다양한 유형의 인재를 놓치게 된다. 목소리가 크고 즉각적으로 의견을 제시하는 사람이 유능한 리더처럼 보일 수 있지만, 충분히 듣고 숙고한 뒤 판단하는 사람도 뛰어난 리더가 될 수 있다. 그럼에도 기존 리더와 비슷하게 행동하는 사람만 잠재력이 높다고 평가하면 조직의 리더 구성은 계속 비슷해진다.

이러한 불평등은 윤리적 문제에만 머물지 않는다. 조직의 성과에도 손실을 준다. 기회가 제한된 네트워크 안에서 순환하면 새로운 관점과 역량이 활용되지 못한다. 구성원은 성과보다 관계가 중요하다고 느끼고, 도전적인 업무에 지원할 의욕을 잃는다. 아무리 노력해도 기회가 돌아오지 않을 것이라는 인식이 퍼지면 몰입과 신뢰가 약해진다.

특히 능력 있는 인재가 조직을 떠나는 현상은 눈에 잘 보이지 않는다. 퇴사자는 표면적으로 개인적인 사유나 더 좋은 조건을 이유로 들 수 있지만, 그 배경에는 반복적인 배제 경험이 자리하고 있을 수 있다. 조직은 한 사람의 퇴사로 받아들이지만, 실제로는 기회 배분 시스템이 보내는 경고일 수 있다.

보이지 않는 규칙을 고치려면 먼저 그것을 볼 수 있게 만들어야 한다. 리더가 자신의 경험만으로 조직이 공정하다고 판단해서는 안 된다. 관리자에게는 자연스러운 절차가 다른 구성원에게는 불투명한 장벽일 수 있다.

첫 번째 단계는 조직에서 가치 있는 기회가 무엇인지 목록으로 만드는 것이다. 핵심 프로젝트, 고객과의 만남, 교육 프로그램, 해외 근무, 경영진 보고, 멘토링, 승진 후보군처럼 경력 성장에 영향을 주는 기회를 구체적으로 확인해야 한다. 그다음에는 최근 몇 년간 그 기회가 누구에게 돌아갔고 어떤 방식으로 대상자가 결정됐는지 살펴봐야 한다.

이 과정에서 단순한 인원 비율만 확인해서는 부족하다. 누가 추천했는지, 정보가 어떻게 전달됐는지, 지원 기회가 공개됐는지, 선정 기준이 사전에 알려졌는지까지 검토해야 한다. 공정성은 결과만이 아니라 과정에서도 확보돼야 한다.

두 번째 단계는 구성원에게 실제 경험을 묻는 것이다. “우리 조직은 공정합니까?”라는 추상적인 질문보다 “새 프로젝트가 시작된다는 사실을 언제 알았습니까?”, “어떤 기준으로 담당자가 선정되는지 알고 있습니까?”, “관심 있는 역할에 지원하려면 누구와 이야기해야 합니까?”와 같은 질문이 더 유용하다. 구체적인 질문은 보이지 않는 규칙이 어느 지점에서 작동하는지를 드러낸다.

세 번째 단계는 암묵적 기준을 가능한 범위에서 명문화하는 것이다. 모든 행동을 규정으로 만들 필요는 없지만, 경력에 큰 영향을 주는 기회는 공개적인 기준과 절차를 가져야 한다. 프로젝트 참여자를 공모하고, 지원 자격과 평가 요소를 알리며, 선정되지 않은 구성원에게 다음 기회를 준비할 수 있는 피드백을 제공해야 한다.

관리자의 머릿속에만 있는 ‘준비된 인재’의 기준도 언어로 바꿔야 한다. “리더십이 부족하다”거나 “아직 준비되지 않았다”는 평가는 너무 모호하다. 어떤 상황에서 어떤 행동이 필요하고, 현재 무엇이 부족하며, 그 역량을 증명할 기회를 어떻게 제공할 것인지 설명해야 한다.

네 번째 단계는 기회 배분을 기록하고 점검하는 것이다. 조직은 예산과 매출은 세밀하게 관리하면서도 성장 기회가 누구에게 돌아가는지는 체계적으로 기록하지 않는 경우가 많다. 그러나 경력에 중요한 업무와 교육은 보상 못지않게 가치 있는 자원이다. 한정된 기회가 특정 인물에게 반복적으로 집중되는지 살펴볼 필요가 있다.

다섯 번째 단계는 이의를 제기할 수 있는 통로를 만드는 것이다. 보이지 않는 규칙으로 혜택을 받는 사람은 현재 시스템의 문제를 발견하기 어렵다. 배제된 사람이 자신의 경험을 안전하게 말할 수 있어야 한다. 문제를 제기한 구성원을 불평이 많은 사람으로 취급한다면 조직은 중요한 정보를 스스로 차단하게 된다.

보이지 않는 규칙을 모두 제거하는 것은 현실적으로 어렵다. 조직은 사람들의 관계와 판단을 통해 움직이고, 모든 상황을 규정으로 만들 수도 없다. 비공식적인 대화와 신뢰 관계는 조직의 속도와 유연성을 높이는 긍정적인 역할도 한다.

목표는 비공식성을 없애는 것이 아니라, 비공식성이 기회를 독점하지 못하게 만드는 것이다. 자유롭게 관계를 형성하되 중요한 정보는 공식적으로 다시 공유하고, 관리자가 적합한 사람을 추천하더라도 다른 구성원이 지원할 통로를 열어둬야 한다. 빠른 판단이 필요한 상황에서도 사후에 배분 결과를 점검하고 놓친 인재가 없었는지 살펴야 한다.

리더의 역할도 달라져야 한다. 과거의 리더가 좋은 사람을 알아보고 기회를 주는 선택자였다면, 앞으로의 리더는 누구나 기회에 접근할 수 있는 구조를 만드는 설계자가 돼야 한다. 자신의 판단이 공정하다고 믿는 것보다 판단이 어떻게 이뤄졌는지 다른 사람이 이해할 수 있도록 만드는 일이 중요하다.

관리자는 자신과 자주 대화하는 구성원만 떠올리는 경향을 경계해야 한다. 프로젝트 책임자를 정하기 전 후보군을 넓게 검토하고, 기존 경험뿐 아니라 아직 활용되지 않은 역량도 살펴야 한다. 기회를 얻지 못한 사람에게는 경험 부족을 지적하는 데 그치지 않고, 그 경험을 쌓을 수 있는 작은 역할부터 제공해야 한다.

구성원에게도 변화가 필요하다. 암묵적 규칙을 혼자 활용해 경쟁 우위를 확보하기보다 새로 들어온 동료와 정보를 나누고, 자신이 얻은 기회의 경로를 투명하게 설명할 수 있어야 한다. 조직의 공정성은 제도만으로 완성되지 않는다. 정보를 독점하지 않는 일상적인 행동이 함께 뒷받침돼야 한다.

투명성은 모든 사람에게 똑같은 결과를 보장하는 것이 아니다. 동일한 기준과 접근 가능성을 제공하고, 결과가 달라졌을 때 그 이유를 이해할 수 있게 만드는 것이다. 누구나 모든 프로젝트에 참여하거나 승진할 수는 없지만, 적어도 어떤 기회가 존재하는지, 무엇을 준비해야 하는지, 왜 선정되지 않았는지는 알 수 있어야 한다.

보이지 않는 규칙은 조직의 문화가 아니라 조직의 인프라다. 정보가 이동하는 경로, 관계가 형성되는 방식, 기회가 배분되는 절차가 모여 구성원의 행동을 결정한다. 이 구조를 그대로 둔 채 공정성과 다양성을 강조하면 구호와 현실의 차이만 커진다.

조직이 숨은 규칙을 발견하고 공개하며 다시 설계할 때, 공정성은 선언에서 운영 원리로 이동한다. 더 많은 구성원이 자신의 역량을 증명할 기회를 얻고, 조직은 기존 네트워크 밖에 있던 인재와 아이디어를 활용할 수 있다. 보이지 않던 규칙을 보이게 만드는 일은 기회를 나누는 작업인 동시에 조직의 잠재력을 넓히는 경영 전략이다.

Knowledge at Wharton, February 2026, Kessler, J. B., Your Organization’s Unwritten Rules and How to Fix Them

Organizations do not operate solely through formal regulations and organizational charts. Who receives information first, whose opinions are accepted, and who is assigned important work are often determined by rules that are never written down. To build a fair and capable organization, leaders must redesign the hidden systems that allocate opportunities before attempting to change employees’ attitudes.

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Every organization has formal rules. There are standards for recruitment and procedures for promotion, divisions of responsibility and decision-making systems, as well as regulations governing evaluation and compensation. Judging by an organizational chart alone, it seems clear who reports to whom and which department is responsible for what. In practice, however, the way work actually gets done often differs significantly from what is written in official documents.

At some meetings, everyone appears to have an equal opportunity to speak, but certain people’s opinions carry greater weight. An organization may announce an open application process for the leadership of an important project, even though the likely candidates have already been informally identified. The qualifications for a new position may be publicly available, but employees are not told whom they should approach first, which experiences they should emphasize, or when they should express their interest in the role.

These customs, which shape people’s behavior and choices outside formal regulations, can be described as “unwritten rules.” Typical examples include advice such as, “You need to align your views with key stakeholders before the meeting,” “Producing results is not enough; you must actively communicate them,” and “If you want a new opportunity, do not wait for your manager to offer it.” To employees who are familiar with organizational life, such advice may sound like common sense. To others, it is closer to a secret they have no way of discovering.

In February 2026, Wharton professor Judd Kessler drew attention to the hidden markets and unwritten rules operating within organizations. In ordinary markets with clearly stated prices, people purchase goods and services with money. However, valuable organizational resources?such as desirable projects, promotion opportunities, meetings with senior leaders, and access to training programs?are not allocated by price alone. Who receives a limited opportunity is determined by a complex combination of rules involving applications, recommendations, reputation, relationships, and timing.

The problem is that only some people know these rules. Employees who work strictly according to formal policies and those who understand how the organization actually operates do not begin from the same starting line. Even when their abilities and performance are equal, people who understand the unwritten rules are likely to secure more opportunities. This is why the actual distribution of opportunities can remain unfair even when an organization appears to have fair systems on the surface.

Within an organization, information is not merely knowledge. It is a kind of admission ticket to opportunity. Employees who learn early that a new business initiative is being prepared can develop relevant capabilities in advance. Those who know that a position will soon become vacant can express their interest at the right time. Employees who understand what senior management values can organize and present the same results in ways that are more likely to receive recognition.

Official information is generally delivered to everyone at the same time. Positions are posted on internal bulletin boards, policy changes are announced by email, and business priorities are shared at scheduled meetings. More valuable information, however, often begins circulating before the official announcement. The outlines of an opportunity may first emerge through hallway conversations, brief discussions after meetings, lunches with managers, or messages exchanged among particular employees.

People close to these information networks can respond to organizational changes one step ahead of everyone else. By contrast, remote workers, new employees, temporary workers, and employees unable to attend informal gatherings because of childcare or other caregiving responsibilities may receive important information late or never encounter it at all. Life circumstances unrelated to an employee’s capabilities can therefore create disparities in access to opportunity.

Information gaps widen over time. A person who receives a small piece of information early may join an important project, meet new people through that project, and gain access to more valuable information. Someone excluded from the first opportunity does not accumulate the necessary experience and may then be judged insufficiently prepared for the next one. What initially appears to be a minor difference in access to information can grow into a career-long disparity.

Managers often say, “If they were interested, they should have approached me first.” But that expectation is not fair if employees were never told what opportunities existed, whom they should approach, or how prepared they needed to be before expressing interest. Initiative is an important capability, but whether people are given equal access to the information needed to act proactively is a separate question.

The outcome remains unequal even when the people with information did not intentionally exclude anyone. Inequality does not always originate in malicious intent. People naturally speak first with those they know, ask familiar colleagues for opinions, and assign new work to employees they already trust. As these ordinary choices are repeated, opportunities become concentrated among particular groups. Unwritten rules are reinforced through precisely these kinds of everyday decisions.

Organizations often claim that they provide opportunities according to ability and performance. In reality, however, factors other than ability exert considerable influence when opportunities are allocated. Decisions are affected by who displays confidence, who speaks frequently with managers, who is fluent in the organization’s preferred language, and who presents their achievements persuasively.

Someone who clearly explains their contribution during meetings may receive a higher evaluation than a person who quietly produces results. An employee who uses language familiar to senior executives may appear more persuasive than someone who offers a more accurate solution. A person who expresses interest early and secures recommendations from others may emerge as a candidate before another employee who possesses stronger capabilities for the role.

Not all these differences can be dismissed as unfair. Communication, relationship building, and self-presentation are also necessary organizational capabilities. The problem arises when an organization does not clearly disclose what it is evaluating and instead judges those capabilities through methods understood by only a small number of people. If the organization claims to evaluate job performance but actually rewards informal networks and self-promotion, a contradiction emerges between the official standards and the real ones.

People who understand the unwritten rules quickly identify gaps in the evaluation system. They know when to communicate their achievements, at which meetings they need to speak, and whom they should approach for assistance. Employees who are new to the organization or lack access to established networks may assume that producing strong results is enough. Even when the two groups possess similar abilities, their careers are likely to progress at different speeds.

Under this structure, people who received opportunities in the past gain an advantage in securing future opportunities. Employees assigned to major projects accumulate important experience, become known to senior management, and acquire the qualifications required for their next role. Those who have not yet received such opportunities are excluded again because they lack experience. A circular argument develops: Employees need opportunities to gain experience, but the organization refuses to provide opportunities until they already possess that experience.

Organizations can easily misinterpret this process as evidence of individual differences in ability. Current performance, however, reflects the opportunities people received in the past. If leaders compare only present results without examining the historical distribution of opportunities, they will repeatedly select people who were already in advantageous positions.

The greatest problem with implicit rules is that they quietly reproduce inequality. Removing discriminatory language from formal policies does not guarantee that opportunities will be distributed fairly. Discrimination can remain embedded in customs and relationships rather than explicit regulations.

For example, if important decisions are made not during formal meetings but in informal conversations before or after them, the people who can naturally participate in those conversations gain an advantage. If relationships are formed through late-night dinners or weekend gatherings, employees with caregiving responsibilities are placed at a disadvantage. If more work and information are given to people frequently encountered in the office, remote workers may struggle to maintain their visibility.

Members of the organizational majority may not even recognize these patterns as rules. They assume that everyone knows the practices they learned and used naturally. Advice received from senior colleagues, information obtained by chance at a gathering, and behavioral methods learned through relationships with managers are interpreted as personal intuition or ability. Those without access to the same information are then judged as people who “do not understand the organization,” “lack initiative,” or “do not demonstrate leadership.”

Leadership potential is also affected by unwritten rules. When an organization associates leadership with a particular speaking style, personality, or way of working, it overlooks different types of talent. A person who speaks loudly and offers opinions immediately may appear to be a capable leader, but someone who listens carefully and makes decisions after thoughtful consideration may also become an excellent leader. If only people who behave like existing leaders are judged to have high potential, the composition of the organization’s leadership will remain largely unchanged.

This inequality is not merely an ethical concern. It also damages organizational performance. When opportunities circulate within a limited network, new perspectives and capabilities remain unused. Employees begin to believe that relationships matter more than results and lose the motivation to apply for challenging assignments. When the belief spreads that hard work will not lead to opportunity, engagement and trust weaken.

The departure of capable employees is particularly difficult to interpret accurately. Employees may officially cite personal reasons or better compensation when they resign, but repeated experiences of exclusion may lie behind their decision. The organization may regard the resignation as one individual’s choice, even though it may actually be a warning from a malfunctioning opportunity-allocation system.

To correct unwritten rules, organizations must first make them visible. Leaders should not conclude that their organizations are fair based solely on their own experiences. A procedure that feels natural to a manager may operate as an opaque barrier to other employees.

The first step is to identify the valuable opportunities available within the organization. Leaders should specifically examine career-shaping opportunities such as major projects, meetings with clients, training programs, overseas assignments, presentations to senior management, mentoring, and inclusion in promotion candidate pools. They should then investigate who received these opportunities during recent years and how those individuals were selected.

Reviewing participation numbers alone is not sufficient. Leaders must examine who made the recommendations, how information was communicated, whether the opportunity was publicly announced, and whether the selection standards were disclosed in advance. Fairness must be secured not only in outcomes but also throughout the process.

The second step is to ask employees about their actual experiences. Abstract questions such as “Is our organization fair?” are less useful than specific questions such as, “When did you learn that a new project was beginning?”, “Do you know how the person responsible for the project was selected?”, and “Whom should you approach if you are interested in a particular role?” Specific questions reveal where unwritten rules are operating.

The third step is to formalize implicit standards wherever possible. Not every behavior needs to be turned into a regulation, but opportunities with a major influence on employees’ careers should be governed by transparent criteria and procedures. Organizations should publicly invite employees to participate in projects, disclose eligibility and evaluation criteria, and provide unsuccessful applicants with feedback that helps them prepare for the next opportunity.

The criteria for identifying “ready talent,” which often exist only in a manager’s mind, must also be translated into clear language. Evaluations such as “lacks leadership” or “is not ready yet” are too vague. Managers should explain what behaviors are required in particular situations, which capabilities are currently lacking, and what opportunities will be provided for the employee to demonstrate those capabilities.

The fourth step is to record and review the distribution of opportunities. Organizations carefully manage budgets and revenue, yet often fail to systematically track who receives developmental opportunities. Career-defining assignments and training are resources as valuable as compensation. Leaders need to determine whether limited opportunities are repeatedly concentrated among the same people.

The fifth step is to create channels through which employees can raise concerns. People who benefit from unwritten rules may find it difficult to recognize flaws in the current system. Employees who have been excluded must be able to describe their experiences safely. If employees who identify problems are dismissed as habitual complainers, the organization will cut itself off from valuable information.

It is unrealistic to eliminate every unwritten rule. Organizations operate through human relationships and judgment, and not every situation can be governed by a written policy. Informal conversations and relationships of trust also play positive roles by increasing organizational speed and flexibility.

The objective is not to eliminate informality but to prevent it from monopolizing access to opportunity. People should remain free to form relationships, but important information should also be redistributed through official channels. Managers may recommend individuals they consider suitable, but other employees must also be given an opportunity to apply. Even when circumstances require rapid decisions, organizations should later review the allocation process and determine whether they overlooked any capable employees.

The role of leadership must also change. If leaders in the past were selectors who recognized good people and gave them opportunities, leaders of the future must become designers who build structures that allow everyone to access opportunities. It is more important to make the decision-making process understandable to others than to simply believe that one’s own judgment is fair.

Managers should be cautious about considering only employees with whom they speak frequently. Before selecting a project leader, they should review a broad candidate pool and consider not only existing experience but also capabilities that have not yet been used. When an employee lacks experience, the manager should not stop at identifying the deficiency. The employee should be given smaller responsibilities through which the required experience can be developed.

Employees also need to change their behavior. Rather than using unwritten rules privately to secure a competitive advantage, experienced employees should share information with newer colleagues and explain transparently how they obtained particular opportunities. Organizational fairness cannot be completed through systems alone. It must be supported by everyday behavior that does not allow information to become privately controlled.

Transparency does not guarantee identical outcomes for everyone. It provides equal access to standards and opportunities and allows people to understand why outcomes differ. Not everyone can participate in every project or receive a promotion. At a minimum, however, everyone should be able to know which opportunities exist, what they need to prepare, and why they were not selected.

Unwritten rules are not merely a feature of organizational culture. They are part of the organization’s infrastructure. The routes through which information travels, the ways relationships are formed, and the procedures by which opportunities are distributed combine to shape employee behavior. If these structures remain unchanged while leaders continue to emphasize fairness and diversity, the distance between slogans and reality will only grow.

When an organization discovers, discloses, and redesigns its hidden rules, fairness moves from a declaration to an operating principle. More employees gain opportunities to demonstrate their capabilities, while the organization gains access to talent and ideas that previously remained outside established networks. Making invisible rules visible is both a way to distribute opportunity more fairly and a management strategy for expanding an organization’s potential.

Knowledge at Wharton, February 2026, Kessler, J. B., Your Organization’s Unwritten Rules and How to Fix Them