협업은 개인의 자유를 줄이고, 경쟁은 선택과 성취의 기회를 넓힌다는 통념이 오랫동안 조직을 지배했다. 그러나 협력적인 환경은 구성원을 통제하기보다 심리적 안전감을 높이고, 자신이 원하는 방식으로 행동할 수 있다는 감각을 강화했다. 자율성은 혼자 내버려둘 때 생기는 것이 아니라, 서로의 성공이 연결되어 있다는 믿음 속에서 더 크게 자랄 수 있었다.

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조직에서 협업과 자율성은 자주 서로 반대편에 놓였다. 협업을 강조하면 회의가 늘어나고, 의사결정 과정이 복잡해지며, 개인이 원하는 방식대로 일하기 어려워진다고 생각했다. 반대로 자율성을 높이려면 각자에게 독립적인 업무 영역을 부여하고, 다른 구성원의 개입을 최소화해야 한다는 인식이 강했다. 협업은 함께 움직이는 것이고, 자율성은 혼자 결정하는 것이라는 단순한 구분이었다.

이러한 인식은 일부 현실을 반영한다. 모든 업무를 공동으로 결정하거나 사소한 판단까지 합의를 요구하면 개인의 재량은 줄어든다. 협업이라는 이름으로 동료의 일정을 수시로 확인하고, 진행 상황을 과도하게 공유하게 하며, 집단의 의견에 따르도록 압박하면 협업은 통제가 된다. 협업 도구와 정례회의가 늘어났지만 구성원은 오히려 자신의 시간을 통제하지 못하는 역설도 나타났다.

그러나 문제는 협업 그 자체보다 협업이 설계된 방식에 있었다. 공동의 목표를 향해 서로 돕는 협력과 모든 행동을 함께 결정해야 하는 집단 통제는 같은 개념이 아니다. 자율성 역시 다른 사람과 단절된 상태를 의미하지 않는다. 조직에서 자율성은 자신의 행동을 스스로 선택하고 있다는 감각, 자신의 판단이 존중받는다는 믿음, 필요한 때 의견을 제시하거나 방식을 바꿀 수 있다는 인식에 가깝다.

스탠퍼드대학교 경영대학원의 발렌티노 에밀 차이와 니르 할레비가 수행한 연구는 이 지점에서 흥미로운 질문을 던졌다. 경쟁적인 환경, 협력적인 환경, 각자 독립적으로 움직이는 환경 가운데 사람은 어디에서 가장 자유롭다고 느낄까. 일반적인 예상은 독립적인 환경일 가능성이 크다. 다른 사람과 이해관계가 얽히지 않고 자신의 성과를 스스로 책임지는 상황이 자율성에 가장 유리해 보이기 때문이다.

연구 결과는 달랐다. 사람들은 경쟁적 환경뿐 아니라 서로 독립적으로 일하는 환경보다 협력적 환경에서 더 높은 자율성을 경험했다. 개인에게 주어진 객관적인 선택지가 똑같아도 그 선택이 이루어지는 사회적 맥락에 따라 자유의 감각은 달라졌다. 함께 일한다는 사실이 개인의 자유를 축소한 것이 아니라, 오히려 더 안심하고 선택할 수 있는 심리적 공간을 만들어주었다.

2026년 미국국립과학원회보에 발표된 연구는 총 9개 조사와 실험으로 구성됐다. 전체 참여자는 1만6,669명에 달했다. 연구진은 특정 기업이나 직종에만 의존하지 않고 대학 대표팀 선수, 민간기업 근로자, 공공기관 직원 등 서로 다른 환경에서 활동하는 사람들을 폭넓게 살폈다. 설문조사와 기존 자료 분석, 보상을 제공한 의사결정 실험, 협상 실험을 함께 사용해 결과의 일관성과 인과관계를 확인했다.

초기 연구에서는 대학 대표팀 선수와 직장인들이 자신이 속한 환경을 얼마나 협력적 또는 경쟁적이라고 인식하는지 조사했다. 이어 그들이 업무와 훈련 과정에서 얼마나 자유롭게 판단하고 행동한다고 느끼는지도 측정했다. 협력성이 높다고 평가한 사람일수록 자율성을 더 크게 느끼는 경향이 나타났다. 경쟁이 강하다고 인식한 사람에게서는 반대 방향의 결과가 확인됐다.

설문조사만으로는 협력이 자율성을 높였다고 단정하기 어렵다. 원래 자율성이 높은 사람이 자신의 조직을 더 협력적으로 평가했을 수도 있고, 좋은 리더나 유연한 제도 같은 제3의 요인이 두 변수를 동시에 높였을 수도 있기 때문이다. 연구진은 이러한 한계를 보완하기 위해 참여자들이 마주하는 보상 구조를 직접 바꾸는 실험을 진행했다.

한 실험에서는 참여자에게 동일한 의사결정 과제를 제시하면서 사회적 관계만 다르게 설계했다. 협력 조건에서는 자신과 상대방이 함께 좋은 결과를 얻을 수 있도록 이해관계를 일치시켰다. 경쟁 조건에서는 한 사람의 이익이 다른 사람의 손해로 이어지도록 만들었다. 독립 조건에서는 각자의 선택과 보상이 상대방에게 영향을 주지 않도록 했다. 선택할 수 있는 행동의 수와 내용은 같았지만, 선택에 부여된 사회적 의미는 달랐다.

참여자들은 협력 조건에서 경쟁 조건보다 더 높은 자율성을 느꼈다. 주목할 점은 협력 조건이 독립 조건보다도 높은 자율성을 만들어냈다는 사실이다. 혼자 판단하고 혼자 보상받는 구조가 가장 자유로울 것이라는 예상과 달리, 이해관계가 같은 방향으로 정렬된 상황에서 사람들은 자신의 선택을 더 자발적인 것으로 받아들였다.

협상 상황을 활용한 후속 실험에서도 비슷한 결과가 나타났다. 협상 상대를 함께 가치를 만들어야 하는 협력자로 인식할 때 참여자는 더 안전하게 의견을 내고 다양한 가능성을 검토했다. 반면 상대를 이겨야 하는 경쟁자로 인식하면 같은 선택지가 주어져도 활용할 수 있는 행동의 범위를 좁게 느꼈다. 네 개의 보충 연구도 다른 과제와 조건에서 이러한 결과를 재현했다.

연구가 보여준 핵심은 협력 환경에서 실제 권한이나 선택지의 숫자가 갑자기 늘어난다는 것이 아니다. 객관적인 선택지는 그대로여도 사람은 자신의 선택을 둘러싼 위험과 타인의 반응을 다르게 예상했다. 자유는 선택지의 개수만으로 결정되지 않았다. 어떤 선택을 했을 때 비난받지 않을 것이라는 믿음, 실수해도 회복할 수 있다는 확신, 주변 사람이 자신의 실패를 이용하지 않을 것이라는 신뢰가 자유의 체감 범위를 넓혔다.

경쟁은 조직에 필요한 에너지를 제공할 수 있다. 명확한 순위와 보상은 목표를 선명하게 만들고, 구성원이 성과에 집중하도록 자극한다. 제한된 시간 안에 단기 실적을 끌어올려야 할 때 경쟁은 강력한 동기가 된다. 영업 실적, 프로젝트 수주, 아이디어 경연처럼 성과를 비교하기 쉬운 업무에서는 적절한 경쟁이 집중력과 실행 속도를 높이기도 한다.

하지만 경쟁은 선택의 심리적 비용을 함께 높인다. 동료의 성공이 자신의 기회 감소로 이어지는 구조에서는 정보 공유가 손해가 될 수 있다. 도움이 필요하다고 말하면 역량이 부족한 사람으로 평가받을 수 있고, 새로운 방법을 시도했다가 실패하면 경쟁자에게 유리한 증거를 제공할 수 있다. 구성원은 무엇을 하고 싶은지보다 무엇을 해야 불리해지지 않는지를 먼저 계산하게 된다.

이 상태에서 선택지는 형식적으로 남아 있어도 자유는 줄어든다. 의견을 말할 수 있지만 평가가 두려워 침묵하고, 도움을 요청할 수 있지만 약점으로 기록될까 걱정해 혼자 버틴다. 새로운 프로젝트에 지원할 수 있지만 실패가 승진 경쟁에 미칠 영향을 고려해 안전한 업무를 선택한다. 제도상 권한은 있지만 실제 행동은 위축되는 것이다.

경쟁적 환경은 다른 구성원의 행동을 지속적으로 감시하도록 만든다. 누가 더 좋은 평가를 받았는지, 누가 중요한 정보를 먼저 확보했는지, 자신의 성과가 누구와 비교되는지를 확인해야 한다. 이러한 사회적 위협과 스트레스는 사람의 주의를 좁힌다. 다양한 선택지를 검토하거나 장기적인 가능성을 상상하기보다 눈앞의 위험을 피하는 데 집중하게 한다.

반면 협력적 환경에서는 동료의 성공이 자신의 실패를 의미하지 않는다. 정보를 공유하고 상대를 도와도 자신의 몫이 줄어들지 않는다는 확신이 생긴다. 자신의 아이디어를 보호하는 데 쓰던 에너지를 문제 해결에 사용할 수 있고, 완성되지 않은 생각도 비교적 편안하게 제시할 수 있다. 협력은 행동을 하나의 방식으로 묶기보다, 위험 때문에 사용하지 못했던 선택지를 다시 활용하게 만든다.

이 차이는 특히 불확실성이 큰 업무에서 중요하다. 정답이 정해져 있는 반복 업무에서는 경쟁이 단기 성과를 높일 수 있지만, 혁신과 학습이 필요한 업무에서는 실패 가능성을 감수해야 한다. 구성원이 실수를 숨기고 검증된 방식만 반복하면 조직은 표면적으로 안정되어 보여도 새로운 지식을 만들기 어렵다. 협력적 환경이 제공하는 자율성은 창의성을 위한 여유이자, 불확실한 시도를 가능하게 하는 심리적 기반이다.

연구진은 협력이 자율성으로 이어지는 과정에서 심리적 안전감과 사회적 지지가 중요한 역할을 한다고 설명했다. 심리적 안전감은 구성원이 질문하거나 반대 의견을 제시하고, 실수나 우려를 드러내도 모욕당하거나 불이익을 받지 않을 것이라는 믿음이다. 단순히 분위기가 편안하다는 뜻이 아니라, 대인관계의 위험을 감수할 수 있는 상태를 말한다.

자율성은 권한을 부여하는 것만으로 완성되지 않는다. 상사가 “알아서 판단하라”고 말해도 실패했을 때 강하게 질책하거나 결과만으로 사람을 평가한다면 구성원은 자유롭게 판단할 수 없다. 선택권을 주면서 정답도 암묵적으로 정해놓은 조직에서는 자율성이 책임 전가로 받아들여질 수 있다. 구성원은 권한보다 실패의 부담을 더 크게 느낀다.

협력적인 조직은 선택의 위험을 개인에게만 떠넘기지 않는다. 판단에 필요한 정보를 함께 제공하고, 문제가 발생하면 원인을 같이 분석하며, 실패에서 얻은 지식을 팀의 자산으로 전환한다. 동료가 자신의 취약점을 공격하지 않을 것이라는 믿음이 형성되면 구성원은 불완전한 의견도 제시할 수 있다. 자신의 선택이 공동의 문제 해결 과정에 포함된다고 느끼기 때문에 자율성이 높아진다.

사회적 지지도 같은 역할을 한다. 도움이 필요할 때 손을 내밀 사람이 있다는 사실은 선택의 부담을 줄인다. 자율성이 모든 문제를 혼자 해결하는 능력이라면 지원은 의존으로 보일 수 있다. 그러나 실제 조직에서 자율성은 필요할 때 자원을 요청하고, 다른 사람의 전문성을 활용하며, 공동의 목표 안에서 자신의 판단을 실행할 수 있는 능력에 가깝다.

협력은 자유를 개인의 고립에서 분리한다. 혼자 일하면 간섭은 적을 수 있지만 정보와 지원도 부족해진다. 선택의 결과를 혼자 감당해야 한다는 압박 때문에 오히려 안전한 방식을 고집할 수 있다. 반면 신뢰할 수 있는 동료와 함께 일하면 더 어려운 선택을 시도할 수 있다. 자율성은 타인으로부터 멀어질 때가 아니라, 타인과의 관계가 위협이 되지 않을 때 강화된다.

다만 심리적 안전감은 책임을 낮추는 장치가 아니다. 모든 의견을 무조건 수용하거나 성과 기준을 느슨하게 만드는 것과도 다르다. 협력적인 조직에서도 목표와 역할, 일정, 품질 기준은 명확해야 한다. 차이는 문제를 발견한 사람을 처벌할 것인지, 문제를 드러내고 해결에 기여하도록 만들 것인지에 있다. 높은 기준과 안전한 발언 환경은 함께 존재할 수 있다.

협력이 자율성을 높인다는 연구 결과를 모든 공동 작업이 자유를 증진한다는 뜻으로 받아들여서는 안 된다. 조직이 협업을 구호로만 강조하면서 회의와 보고, 공동 책임을 무분별하게 늘리면 구성원은 더 큰 통제를 경험한다. 협력의 핵심은 모든 사람이 모든 일에 참여하는 데 있지 않다. 서로의 이해관계를 정렬하고, 필요한 정보와 지원을 주고받으며, 각자의 판단 영역을 인정하는 데 있다.

가장 흔한 오류는 협업을 동시 참여로 해석하는 것이다. 프로젝트의 모든 단계에 모든 팀원을 불러 모으면 의사결정은 느려지고 책임은 흐려진다. 구성원은 자신의 업무에 집중할 시간을 잃고, 작은 결정조차 집단의 승인을 기다리게 된다. 협력의 범위와 개인의 결정권이 구분되지 않으면 자율성은 약해진다.

두 번째 오류는 공동 목표를 제시하면서 보상은 철저히 개인 경쟁으로 설계하는 것이다. 팀의 성과를 강조하지만 승진과 평가에서는 동료를 이겨야 한다면 구성원은 공식적인 메시지보다 실제 보상 구조를 따른다. 표면적으로는 협업하더라도 중요한 정보와 고객 관계, 성과 기회를 독점하게 된다. 협력을 요구하면서 경쟁을 보상하는 제도는 조직의 신뢰를 훼손한다.

세 번째 오류는 협력을 획일성으로 바꾸는 것이다. 한목소리를 내야 한다는 압력이 강하면 반대 의견은 팀워크를 해치는 행동으로 해석된다. 그러나 진정한 협력은 의견의 일치를 뜻하지 않는다. 공동의 목적을 공유하면서도 문제를 바라보는 관점과 해결 방법은 다를 수 있다. 이견을 허용하지 않는 협업은 심리적 안전감을 높이는 것이 아니라 집단 순응을 강화한다.

네 번째 오류는 관계의 친밀함을 협력으로 착각하는 것이다. 친한 팀이 반드시 협력적인 팀은 아니다. 갈등을 피하기 위해 문제를 말하지 않거나 서로의 낮은 성과를 묵인하면 겉으로는 평화롭지만 학습과 책임은 사라진다. 협력은 갈등의 부재보다 갈등을 생산적으로 다루는 능력에 가깝다. 사람을 공격하지 않으면서 아이디어와 판단을 검증할 수 있어야 한다.

따라서 협력적인 환경은 명확한 경계 위에서 만들어져야 한다. 어떤 목표를 공동으로 책임지는지, 누가 어떤 결정을 내릴 수 있는지, 언제 의견을 구해야 하는지, 실패했을 때 무엇을 함께 책임지고 무엇을 개인이 책임질지를 분명히 해야 한다. 역할의 명료성은 협업을 경직시키는 것이 아니라 불필요한 간섭을 줄여 자율성을 보호한다.

협력의 효과를 조직에 적용하려면 먼저 목표와 보상의 구조를 살펴봐야 한다. 구성원이 같은 목표를 향해 일한다고 말하면서 서로의 몫을 빼앗아야 보상받는 구조라면 협력은 지속되기 어렵다. 개인 성과를 평가하더라도 팀에 제공한 정보, 동료의 문제 해결에 기여한 정도, 공동 성과를 높인 행동을 함께 인정해야 한다.

성과평가에서 상대평가를 지나치게 강조하면 동료는 협력자가 아니라 잠재적 경쟁자가 된다. 제한된 수의 최고등급을 두고 경쟁하게 하면 한 사람의 좋은 성과가 다른 사람에게 불리하게 작용한다. 모든 경쟁을 없앨 필요는 없지만, 협력이 필요한 업무에서는 구성원의 이해관계를 가능한 한 같은 방향으로 정렬해야 한다. 개인의 탁월함과 공동의 성과가 동시에 보상받는 구조가 필요하다.

둘째, 리더는 질문과 반대 의견을 비용이 아닌 자원으로 다뤄야 한다. 회의에서 이견을 요청해놓고 실제 반대가 나오면 방어적으로 반응하는 리더 아래에서는 발언이 줄어든다. 리더가 자신의 판단이 틀릴 수 있음을 인정하고, 문제를 먼저 제기한 사람에게 불이익을 주지 않으며, 실패의 원인을 사람보다 과정에서 찾을 때 심리적 안전감이 형성된다.

셋째, 의사결정권의 범위를 명료하게 해야 한다. 자율적인 팀은 모든 것을 자유롭게 정하는 팀이 아니다. 목표와 제약 조건, 책임 범위가 분명하기 때문에 그 안에서 빠르게 판단할 수 있는 팀이다. 리더는 결과의 기준과 금지선을 명확히 제시하되, 실행 방법까지 세세하게 지시하지 않아야 한다. 방향은 공동으로 정렬하고 방법은 현장에 맡기는 방식이다.

넷째, 정보 공유를 선의에만 의존해서는 안 된다. 필요한 정보가 특정 개인에게 집중되면 구성원은 독립적으로 판단하기 어렵다. 업무 현황과 의사결정의 근거, 고객 반응, 실패 사례가 적절하게 공유되어야 각자가 더 나은 선택을 할 수 있다. 정보의 투명성은 구성원을 감시하기 위한 가시성이 아니라 판단을 돕는 기반이어야 한다.

다섯째, 도움 요청을 역량 부족의 신호로 취급하지 않아야 한다. 협력적 조직에서 도움을 구하는 행위는 책임 회피가 아니라 위험을 조기에 발견하고 자원을 효율적으로 연결하는 행동이다. 리더는 문제가 커진 뒤 보고하지 않았다고 질책하기 전에, 초기에 도움을 요청해도 안전했는지를 살펴야 한다. 질문과 지원 요청이 자연스러운 조직일수록 구성원은 더 큰 책임을 감당할 수 있다.

여섯째, 경쟁이 필요한 영역과 협력이 필요한 영역을 구분해야 한다. 외부 시장에서 경쟁력을 높이려면 내부에서도 치열하게 경쟁해야 한다는 생각은 단순하다. 조직 내부의 과도한 경쟁은 외부 경쟁에 사용할 에너지를 소모시킬 수 있다. 아이디어를 다양하게 발굴하는 초기 단계에서는 일정한 경쟁을 활용할 수 있지만, 실행 단계에서는 정보와 자원을 결합하는 협력이 중요하다. 경쟁과 협력은 조직 전체에 일률적으로 적용할 문화가 아니라 목적에 따라 설계할 수단이다.

이번 연구는 자율성을 개인의 성격이나 직무 권한만으로 설명하던 관점을 넓혔다. 같은 사람에게 같은 선택지를 제공해도 주변 사람과의 이해관계가 어떻게 설계되어 있는지에 따라 자유의 감각은 달라졌다. 자율성은 개인 내부에만 존재하는 심리적 특성이 아니라, 사람과 사람 사이의 관계에서 형성되는 경험이었다.

이는 조직이 자율성을 높이기 위해 무엇을 해야 하는지에도 새로운 방향을 제시한다. 재택근무를 허용하거나 출퇴근 시간을 유연하게 하고, 업무 수행 방식을 개인에게 맡기는 제도는 중요하다. 그러나 제도적 선택권만 늘리고 조직 내부의 경쟁과 위협을 그대로 두면 구성원은 자유롭게 행동하지 못한다. 선택지를 사용할 때 치러야 하는 사회적 비용이 너무 크기 때문이다.

반대로 구성원의 이해관계가 같은 방향으로 정렬되고, 실수와 이견을 말해도 안전하며, 필요한 지원을 받을 수 있다면 제한된 조건에서도 높은 자율성을 경험할 수 있다. 협력은 사람을 하나의 방식으로 움직이게 하는 장치가 아니라, 두려움 때문에 닫혀 있던 행동 가능성을 다시 열어주는 환경이 된다.

앞으로 조직이 던져야 할 질문도 달라져야 한다. “얼마나 많은 권한을 주었는가”만으로 자율성을 평가해서는 부족하다. “구성원이 그 권한을 실제로 사용할 수 있는가”, “다른 의견을 제시해도 불이익을 걱정하지 않는가”, “도움을 요청했을 때 경쟁에서 밀리지 않는가”, “동료의 성공이 자신의 실패로 이어지지 않는가”를 함께 물어야 한다.

협력적인 직장은 구성원의 자유를 대신 결정하지 않는다. 각자가 더 과감하게 판단하고, 더 넓은 가능성을 탐색하며, 자신의 선택에 책임질 수 있도록 관계의 위험을 낮춘다. 조직의 자율성은 사람을 고립시키는 데서 커지는 것이 아니라, 서로를 위협으로 느끼지 않아도 되는 구조에서 자란다. 함께 성공할 수 있다는 믿음이 있을 때 구성원은 비로소 자신의 방식으로 움직일 수 있다.

Stanford Business Insights, March 2026, Dylan Walsh, Why Cooperative Workplaces Boost Your Sense of Freedom

For a long time, organizations have been dominated by the conventional belief that collaboration reduces individual freedom, while competition expands opportunities for choice and achievement. Yet cooperative environments strengthened psychological safety rather than controlling employees and enhanced their sense that they could act in ways of their own choosing. Autonomy did not emerge simply by leaving people alone. It could grow more powerfully from the belief that everyone’s success was interconnected.

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In organizations, collaboration and autonomy have often been placed on opposite sides. Emphasizing collaboration was believed to increase the number of meetings, complicate decision-making, and make it more difficult for individuals to work in their preferred ways. Conversely, increasing autonomy was thought to require assigning independent areas of responsibility to each person and minimizing interference from others. It was a simple distinction: Collaboration meant moving together, while autonomy meant deciding alone.

This perception reflects part of reality. When every task must be decided collectively or even minor judgments require consensus, individual discretion diminishes. When employees are required to monitor one another’s schedules, share progress excessively, and conform to the group’s opinion in the name of collaboration, collaboration becomes a form of control. Organizations have also encountered a paradox in which collaborative tools and recurring meetings multiply while employees lose control over their own time.

The problem, however, lies less in collaboration itself than in how collaboration is designed. Cooperation in pursuit of a common goal and group control that requires every action to be decided collectively are not the same thing. Autonomy does not mean isolation from other people, either. In an organizational setting, autonomy is closer to the feeling that people are choosing their own actions, the belief that their judgment is respected, and the perception that they can express an opinion or change their approach when necessary.

A study conducted by Valentino Emil Chai and Nir Halevy of Stanford Graduate School of Business posed an intriguing question at precisely this point: In which setting do people feel the greatest freedom?a competitive environment, a cooperative environment, or one in which everyone works independently? The common expectation would point to the independent environment. A setting in which a person’s interests are not entangled with those of others and each person takes responsibility for their own performance appears most conducive to autonomy.

The findings were different. People experienced greater autonomy in cooperative environments than they did not only in competitive environments but also in environments where everyone worked independently. Even when people were given objectively identical choices, their sense of freedom changed according to the social context in which those choices were made. Working together did not reduce individual freedom. Instead, it created psychological space in which people could make choices with greater confidence and security.

Published in the Proceedings of the National Academy of Sciences in 2026, the research consisted of nine surveys and experiments involving a total of 16,669 participants. Rather than relying on one company or profession, the researchers examined people working in a wide range of settings, including varsity athletes, private-sector employees, and public-sector workers. They combined surveys, archival data analysis, incentivized decision-making experiments, and negotiation experiments to test the consistency and causal nature of the findings.

In the initial studies, varsity athletes and employees were asked how cooperative or competitive they perceived their environments to be. The researchers also measured how freely they felt able to make judgments and act in their work and training. People who perceived their environments as more cooperative tended to report greater autonomy. The opposite pattern appeared among those who perceived their environments as highly competitive.

Survey findings alone cannot prove that cooperation increases autonomy. People who already felt highly autonomous might have evaluated their organizations as more cooperative, or a third factor?such as a good leader or flexible organizational policies?might have increased both cooperation and autonomy. To address these limitations, the researchers conducted experiments in which they directly altered the reward structures participants encountered.

In one experiment, participants received the same decision-making task, but the social relationships surrounding the task were designed differently. Under the cooperative condition, the interests of the participant and their counterpart were aligned so that both could achieve favorable outcomes together. Under the competitive condition, one person’s gain resulted in the other person’s loss. Under the independent condition, each person’s choices and rewards had no effect on the other. The number and content of the available actions remained the same, but the social meaning assigned to those actions changed.

Participants experienced greater autonomy under the cooperative condition than under the competitive condition. Notably, the cooperative condition also generated greater autonomy than the independent condition. Contrary to the expectation that people would feel freest when making decisions and receiving rewards alone, they perceived their choices as more voluntary when their interests were aligned with those of others.

A subsequent experiment using a negotiation setting produced similar findings. When participants viewed their negotiation counterpart as a collaborator with whom they needed to create value, they expressed their opinions more comfortably and examined a wider range of possibilities. When they viewed the other person as a competitor they had to defeat, they perceived the range of available actions as narrower, even though they were given the same choices. Four supplemental studies reproduced these results using different tasks and conditions.

The central finding was not that the number of actual choices or the level of formal authority suddenly increased in a cooperative environment. Even when the objective choices remained unchanged, people anticipated the risks associated with their decisions and the reactions of others differently. Freedom was not determined solely by the number of available options. The belief that they would not be criticized for making a particular choice, confidence that they could recover from a mistake, and trust that others would not exploit their failure expanded the range of freedom people felt they possessed.

Competition can provide organizations with valuable energy. Clear rankings and rewards sharpen goals and encourage employees to focus on performance. When short-term results must be improved within a limited period, competition can become a powerful motivator. In tasks where performance is relatively easy to compare?such as sales results, project bidding, or idea competitions?appropriate competition can also strengthen concentration and accelerate execution.

Competition, however, simultaneously raises the psychological cost of making choices. In a structure where a colleague’s success reduces one’s own opportunities, sharing information can become a disadvantage. Asking for help may cause a person to be judged as incompetent, while trying a new method and failing may provide a competitor with evidence that can be used against them. Employees begin calculating what they must do to avoid being placed at a disadvantage before considering what they actually want to do.

Under these conditions, freedom declines even when choices formally remain available. Employees may have the right to express an opinion but remain silent out of fear of evaluation. They may be able to ask for help but continue struggling alone because they worry that the request will be recorded as a weakness. They may be eligible to apply for a new project but choose safer assignments after considering how failure could affect promotion prospects. Authority exists within the formal system, but actual behavior becomes constrained.

Competitive environments also cause people to monitor the behavior of others continuously. Employees must keep track of who received a better evaluation, who obtained important information first, and against whom their performance is being compared. This sense of social threat and stress narrows attention. Rather than examining multiple choices or imagining long-term possibilities, people concentrate on avoiding immediate risks.

In a cooperative environment, by contrast, a colleague’s success does not signify one’s own failure. People become confident that sharing information or helping someone else will not diminish their own share. They can use the energy previously spent protecting their ideas to solve problems and feel more comfortable presenting ideas that are not yet fully developed. Cooperation does not confine behavior to one approved method. It makes available again the options that people had avoided because of perceived danger.

This difference is especially important in work characterized by uncertainty. Competition may raise short-term performance in repetitive work where the correct answer is already known, but work involving innovation and learning requires people to accept the possibility of failure. If employees conceal mistakes and repeat only proven methods, the organization may appear stable on the surface but will struggle to generate new knowledge. The autonomy provided by a cooperative environment creates room for creativity and a psychological foundation for uncertain experimentation.

The researchers explained that psychological safety and social support play important roles in the process through which cooperation leads to autonomy. Psychological safety is the belief that people can ask questions, raise opposing views, and reveal mistakes or concerns without being humiliated or penalized. It does not simply mean that the atmosphere is comfortable. It refers to a condition in which people can take interpersonal risks.

Autonomy cannot be completed merely by granting authority. Even if a manager tells employees to “use their own judgment,” they cannot make decisions freely if the manager reacts harshly to failure or evaluates people solely by outcomes. In an organization that grants choices while implicitly predetermining the correct answer, autonomy may be perceived as a way of shifting responsibility. Employees feel the burden of failure more strongly than the authority they have received.

A cooperative organization does not leave the risks of a decision entirely to the individual. It provides the information required for judgment, analyzes the causes of problems collectively, and transforms lessons from failure into team assets. When employees trust that colleagues will not use their vulnerabilities against them, they can present incomplete ideas. Because they feel that their choices are part of a collective problem-solving process, their sense of autonomy grows.

Social support performs the same function. Knowing that someone will offer assistance when needed reduces the burden of making a choice. If autonomy is defined as the ability to solve every problem alone, support may appear to create dependence. In actual organizations, however, autonomy is closer to the ability to request resources when necessary, draw on the expertise of others, and carry out one’s judgment within a shared purpose.

Cooperation separates freedom from personal isolation. Working alone may reduce interference, but it also reduces access to information and support. The pressure of having to bear the consequences of every decision alone may cause people to cling to safe methods. Working with trusted colleagues, by contrast, allows people to attempt more difficult choices. Autonomy grows not when people move farther away from others, but when their relationships with others cease to feel threatening.

Psychological safety is not a mechanism for reducing accountability. Nor does it mean accepting every opinion without question or loosening performance standards. Goals, roles, schedules, and quality standards must remain clear in cooperative organizations. The difference lies in whether the organization punishes the person who discovers a problem or encourages that person to reveal the problem and contribute to its resolution. High standards and a safe environment for speaking up can coexist.

The finding that cooperation enhances autonomy should not be interpreted to mean that all forms of joint work promote freedom. If an organization emphasizes collaboration only as a slogan while indiscriminately increasing meetings, reports, and shared responsibilities, employees experience greater control. The essence of collaboration does not lie in requiring everyone to participate in everything. It lies in aligning interests, exchanging necessary information and support, and respecting each person’s sphere of judgment.

One of the most common mistakes is interpreting collaboration as simultaneous participation. When every team member is brought into every stage of a project, decision-making slows and responsibility becomes blurred. Employees lose the time they need to focus on their own work, while even minor decisions must await group approval. Autonomy weakens when the boundaries of collaboration and individual decision-making authority are not clearly distinguished.

A second mistake is presenting a common goal while designing rewards around intense individual competition. If an organization emphasizes team performance but requires employees to defeat their colleagues in evaluations and promotions, they will follow the actual reward structure rather than the official message. Although they may appear to collaborate, they will monopolize important information, customer relationships, and performance opportunities. A system that demands cooperation while rewarding competition damages organizational trust.

A third mistake is transforming collaboration into uniformity. When pressure to speak with one voice becomes strong, dissenting opinions are interpreted as actions that harm teamwork. Genuine cooperation, however, does not mean complete agreement. People can share a common purpose while holding different perspectives on a problem and proposing different solutions. Collaboration that does not permit disagreement strengthens group conformity rather than psychological safety.

A fourth mistake is confusing relational closeness with cooperation. A close-knit team is not necessarily a cooperative team. If people avoid raising problems to prevent conflict or tolerate one another’s poor performance, the team may appear peaceful, but learning and accountability disappear. Cooperation is closer to the ability to handle conflict productively than to the absence of conflict. Team members must be able to test ideas and judgments without attacking the person who proposed them.

A cooperative environment must therefore be built on clear boundaries. Organizations must clarify which goals are jointly owned, who has the authority to make which decisions, when input must be sought, what will be handled collectively when a failure occurs, and what remains the responsibility of the individual. Role clarity does not make collaboration rigid. It protects autonomy by reducing unnecessary interference.

To apply the effects of cooperation in organizations, leaders must first examine the structure of goals and rewards. Cooperation cannot be sustained if employees are told that they are pursuing the same goal while being rewarded only when they take opportunities away from one another. Even when individual performance is evaluated, organizations should also recognize information shared with the team, contributions to colleagues’ problem-solving, and actions that improve collective performance.

When performance evaluation places excessive emphasis on relative ranking, colleagues become potential competitors rather than collaborators. If employees compete for a limited number of top ratings, one person’s strong performance places others at a disadvantage. Not all competition must be eliminated, but in work that requires cooperation, employees’ interests should be aligned in the same direction as much as possible. A structure is needed in which individual excellence and collective performance are rewarded simultaneously.

Second, leaders must treat questions and opposing views as resources rather than costs. Employees speak less under a leader who invites disagreement in a meeting but responds defensively when disagreement actually emerges. Psychological safety develops when leaders acknowledge that their judgment may be wrong, avoid penalizing the first person to identify a problem, and look for the cause of failure in the process rather than immediately blaming an individual.

Third, the scope of decision-making authority must be clear. An autonomous team is not one that is free to decide everything. It is a team that can make decisions quickly within a clear understanding of its goals, constraints, and responsibilities. Leaders must clearly present outcome standards and non-negotiable boundaries while avoiding detailed instructions about every execution method. The direction should be aligned collectively, while the method should be left to those closest to the work.

Fourth, information sharing must not depend solely on goodwill. When necessary information is concentrated in the hands of certain individuals, employees cannot make independent judgments. Work status, the reasoning behind decisions, customer responses, and cases of failure should be appropriately shared so that each person can make better choices. Information transparency should serve as a foundation for sound judgment, not as a system for monitoring employees.

Fifth, asking for help should not be treated as a sign of insufficient ability. In a cooperative organization, requesting assistance is not an avoidance of responsibility. It is an action that identifies risk early and connects resources efficiently. Before criticizing an employee for failing to report a problem until it became serious, a leader should examine whether it was psychologically safe to ask for help at an earlier stage. Organizations in which questions and requests for support are natural can enable employees to assume greater responsibility.

Sixth, organizations must distinguish between areas where competition is needed and those where cooperation is essential. The idea that intense internal competition is required to strengthen external competitiveness is overly simplistic. Excessive internal competition can consume energy that should be directed toward competing in the external market. A certain level of competition may be useful during the early stage of generating diverse ideas, but the execution stage requires cooperation that combines information and resources. Competition and cooperation should not be treated as uniform cultures applied across the entire organization. They are tools that can be designed according to purpose.

The research broadened the perspective that had explained autonomy primarily through individual personality or formal job authority. Even when the same person was given the same choices, their sense of freedom changed according to how their interests were structured in relation to those of the people around them. Autonomy was not merely a psychological characteristic residing within the individual. It was an experience formed through relationships between people.

This finding also offers organizations a new direction for strengthening autonomy. Policies that permit remote work, allow flexible working hours, and leave work methods to individual employees are important. Yet if formal choices are expanded while internal competition and social threat remain unchanged, employees will still be unable to act freely. The social cost of exercising those choices is simply too high.

Conversely, when employees’ interests are aligned in the same direction, when it is safe to disclose mistakes and disagreements, and when necessary support is available, people can experience a high degree of autonomy even under limited conditions. Cooperation becomes not a mechanism that forces people to act in a single way, but an environment that reopens behavioral possibilities that fear had previously closed.

The questions organizations ask must also change. It is not enough to evaluate autonomy only by asking, “How much authority have we granted?” Organizations must also ask, “Can employees actually use that authority?”, “Can they raise different opinions without fearing disadvantages?”, “Will asking for help cause them to fall behind in the competition?”, and “Does a colleague’s success lead to their own failure?”

A cooperative workplace does not make decisions about freedom on behalf of its employees. It reduces relational risks so that individuals can make bolder judgments, explore a wider range of possibilities, and take responsibility for their choices. Organizational autonomy does not grow by isolating people. It grows within a structure in which people do not need to perceive one another as threats. When employees believe that they can succeed together, they can truly begin to move in ways of their own choosing.

Stanford Business Insights, March 2026, Dylan Walsh, Why Cooperative Workplaces Boost Your Sense of Freedom