경쟁자가 무엇을 하고 있는지 파악하고, 자신의 비밀을 지켜내는 일은 사업에서 언제나 중요했다. 제품 수명이 급격히 짧아진 글로벌 디지털 경제 시대에 웹과 기술 기반의 데이터 수집이 가진 힘은 더욱 막강해지고 있다. 이를 위해 필요한 능력은 무엇이며, 어떻게 활용할 수 있을까?
미국 기업들은 새로운 상품과 서비스를 개발하고 내놓기 위해 연구개발에 수십억 달러를 지출한다. 하지만 그 결과와 사업 전략의 비밀을 보호하는 일은 보통 경쟁자들이 아이디어를 재빨리 베끼거나 심지어 시장을 선점한 후에나 중요시하게 된다. 가트너에 따르면 비즈니스 인텔리전스 시장은 300억 달러로 추정되지만, ‘경쟁정보competitive intelligence’는 그 중 아주 일부에 불과하다. ‘Inc. 매거진’의 보도에 따르면 자신의 링크드인 직업란에 ‘경쟁정보’란 용어를 쓴 사람이 약 8만 명이라고 한다.
경쟁정보는 경쟁자들에 대한 정보를 수집하고 분석하여 자신의 회사가 더 나은 전략적 선택을 하게 하는 업무다. 산업 스파이는 불법적이고, 경쟁정보는 합법이라는 차이를 명심해야 한다. 둘의 차이를 분명히 알려면, 중국 인민자 월터 리우Walter Liew와 은퇴한 듀퐁의 엔지니어 로버트 매글르Robert Maegerle가 저지른 산업 스파이 범죄를 살펴보면 된다. AP 통신에 따르면, 경제 스파이 법률이 1996년 의회에서 통과된 이래 처음으로 2014년에 이 두 사람이 유죄 선고를 받았다. 리우는 캘리포니아 회사를 설립하고 전직 듀퐁 엔지니어들을 고용했으며, 듀퐁 특허 색소 제조법을 밝히는 비밀문서에 대해 수천 달러를 지불했다. 이어서 중국 정부가 관리하는 기업들이 리우에게 이 문서의 대가로 2,800만 달러를 지불하고 “기밀” 도장이 찍힌 듀퐁 매뉴얼을 따라한 공장을 세웠다.
외국 기업과 정부들이 미국 기업의 무역 기밀을 훔치는 스파이 활동은 어제오늘의 일이 아니며 심각한 문제다. 이 트렌드에 대해 우리가 주목하는 바는 2000년에 출간된 ‘뉴욕타임스 매거진’의 기사에 언급된 과거 케이스에 가장 잘 드러나 있다. 1997년에 ‘쉬완스 세일즈 엔터프라이즈Schwan’s Sales Enterprises’라는 미네소타의 한 식료품 회사는 ‘토니스Tony’s’라는 브랜드로 냉동 피자를 팔고 있었다. 이 회사는 또한 ‘프레스체타Freschetta’라는 이름으로 피자를 구우면 빵이 부풀어 오르는 ‘라이징 크러스트’ 냉동 피자도 팔았다.
쉬완스의 문제는 대기업인 크래프트 푸드Kraft Foods가 그들의 생산 라인을 통해 이미 냉동 피자 시장을 점유하고 있다는 점이었다. 또 크래프트는 ‘디지오르노DiGiorno’라는 라이징 크러스트 냉동 피자를 예비 마케팅 중이기도 했다. 이런 피자를 만드는 방법이 비밀은 아니었다. 효모균을 익히지 않은 크러스트에 주입시킨 후 열을 가하면 팽창하는 게 전부였다. 디지오르노와 프레스체타 모두 같은 방식으로 만들어졌다. 여기서 정말 중요한 것은 정보였다. 즉 크래프트가 얼마나 빨리 신상품을 출시할 것인지를 파악해야 쉬완스가 그에 맞춰 전략을 조정할 수 있었다. 보다 자세히는 위스콘신주 서섹스에 있는 크래프트 공장의 생산 능력, 즉 장비 유형, 생산 라인 수, 규모, 매일 생산 가능한 피자 개수 등을 파악해야 했다.
쉬완스는 기업 정보 전문가인 ‘C31 애널리틱스Analytics’란 회사의 마크 배리Marc Barry를 고용했다. 하루 반나절 만에 그는 뉴욕에 있는 사무실에서 크래프트의 중요 전략에 대한 정보를 모두 수집했다. 인터넷으로 몇 가지 조사를 한 후에, 배리는 서섹스 상공회의소, 감정인 사무실, 건물 검사원에게 전화를 걸었고, 크래프트가 14만 3,914피트로 측정되는 새로운 공장에 대해 세금을 내고 있다는 것을 알게 되었다.
배리는 환경 운동가인 양 행세하면서 건물 검사원의 비서를 설득해 건물 내의 장비 수와 규모를 파악했다. 회사의 구매 파트에 전화를 걸어 거래처 사장인 체하면서 종업원을 통해 하루 수십만 개의 상자가 사용된다는 점을 알아냈고, 같은 방식으로 하역장의 직원으로부터 하루 30만 개의 피자가 생산된다는 얘기를 들었다. 이렇게 공장의 현재 가동 능력을 알게 됐지만 전체 생산력을 파악하기 위해서 필요한 것이 더 있었다. 그래서 식료품에 대한 논문을 쓰는 대학원생을 가장하여 공장의 생산 라인 매니저에게 전화를 걸었다. 매니저는 공장이 현재 5개 라인 중 3개만을 사용 중이라 사실상 최대 50만 개까지 생산 가능하다는 점, 기존 제품 생산 때문에 라이징 크러스트 피자 생산은 다른 곳에 하청을 주고 있다는 점까지 알려줬다.
이런 모든 정보를 통해 쉬완스는 지금이 재빨리 움직여야 할 타이밍이라고 판단했다. 크래프트가 기존 냉동 피자 브랜드와 함께 라이징 크러스트 피자 시장에 공격적으로 뛰어들 계획을 세운 것이니, 쉬완스도 생산 라인을 빠르게 확장하고 마케팅에 대규모 투자를 해야 하는 것이다. ‘뉴욕타임스’에 따르면, 1990년대 말 라이징 크러스트 피자 매출은 냉동 피자 시장의 30퍼센트 이상인 23억 달러에 달했다. 1위는 디지오르노였지만, 기업 정보를 이용한 쉬완스는 1999년 말 기준 6위에서 2위로 올라설 수 있었다.
기업 정보 임무는 대개 인터넷 조사로부터 출발한다. 기업은 증권거래위원회 기록물, 법인 기록, 연차 보고서, 법정 기록물, 구인 목록, 블로그 포스팅, CEO의 잡지 프로필, 기업의 계획과 생산품에 관한 기업 언론 기사 등에서 다양한 정보를 추출한다. 그 다음 단계는 공개되지 않은 정보를 얻을 수 있을 만한 사람을 찾아내는 것이다. 직원의 링크드인 프로필과 페이스북 페이지에서 그 직원과 친구를 맺은 고객의 정보 등을 알 수 있다. ‘지그소Jigsaw’라는 사이트에서는 회원들끼리 연락처 교환이 가능한데, 기업의 연락처 상에 있는 전화번호와 이메일 주소를 올리거나 다른 회원이 올린 정보에 접근할 수 있다.
기업 정보를 통해 어떤 유형의 정보를 얻을 수 있는가? 경쟁정보 컨설턴트인 조지 치디George Chidi는 에 기고한 글에서 각 정보를 얻을 수 있는 확률과 소요 시간을 다음과 같이 밝혔다.
* 당신의 경쟁사에서 월마트와 주로 거래하는 담당자의 전화번호 - 80퍼센트 / 5분 * 당신의 최대 라이벌을 고소 중인 사람의 이름과 연락처 - 80퍼센트 / 30분 * 당신의 경쟁자가 광고하려는 세부 시장 정보 - 95퍼센트 / 1-3일 * 경쟁자의 생산 시설과 생산 수량 정보 - 95퍼센트 / 3일-3주 * 경쟁사 영업사원 중 상위 5인 이름과 급여 - 80퍼센트(오차범위 10퍼센트) / 3일 * 경쟁사의 어느 간부가 당신과 일할 의향이 있는지 알아내기 - 80퍼센트 / 1주일 * 개인 기업 경쟁자의 이윤 - 50퍼센트(오차범위 10퍼센트) / 5-10일
트렌드 전망
첫째, 기업의 의사결정에 있어 경쟁정보의 가치는 계속 증가할 것이다.
합법적, 윤리적으로 수집된다면, 경쟁정보는 의사결정자가 경쟁 환경에 대해 보다 현실적이고 포괄적으로 이해할 수 있게 함으로써 기업의 전략을 향상시킨다.
둘째, 소셜 미디어 사용이 증가함에 따라 경쟁정보를 얻기는 쉬워지고 지키기는 더욱 어려워질 것이다.
직원이 페이스북에 자신의 새 업무나 회사가 새로 진출한 도시로의 전출 정보를 올린다는 건 경쟁사에게 전략을 노출시키는 것과 마찬가지다. 회사 임원이 자신의 링크드인 프로필에 올린 승진이나 해고 정보도 경쟁사 입장에서는 상대의 계획을 살필 수 있는 좋은 먹잇감이 될 수 있다.
셋째, 경쟁정보로 가장 이득을 볼 수 있는 기업은 경쟁자의 염탐으로부터 자신의 비밀을 보호하려는 곳일 것이다.
경쟁정보 전략을 사용해 현재 자신의 방어 정도를 파악하면, 당신은 경쟁자가 찾아내고자 하는 자신의 약점을 알아낼 수 있다. 당신이 현재 어떤 비밀을 누설하고 있는지 알려면 당신의 웹사이트, 언론 보도, 마케팅 자료를 우선 살펴보라. 구글에 당신 회사의 사명이나 주요 간부의 이름으로 검색해보면 비밀이어야 할 정보가 인터넷에 새고 있는지 여부를 알 수 있다. 신분을 가장하여 소매상 매니저, 하역장 직원, 구매 담당자들에게 전화하여 얼마나 많은 기밀정보를 얻을 수 있는지 시험해 보라. 어디서 정보가 새는지 알았다면, 그걸 막을 수 있는 대책과 실천 방안을 만들면 된다.
Competitive Intelligence Becomes Even More Important
American corporations spend billions of dollars on R&D to develop and market new products and services. But protecting the secrecy of their offerings and their business strategies is typically an afterthought, enabling competitors to quickly copy new ideas, or even win the race to reach the market with them first.
According to Gartner, the business intelligence market is an estimated $30 billion, but competitive intelligence is only a small percentage of that figure. Inc. Magazine reports that about 80,000 people use the term "competitive intelligence" in their LinkedIn profiles.1
Competitive intelligence is the practice of gathering and analyzing information about competitors so your company can make better strategic decisions. Keep in mind a key distinction: Competitive intelligence is legal, while industrial espionage is illegal.
To make this distinction clearer, consider the case of industrial espionage committed by Chinese immigrant Walter Liew and Robert Maegerle, a retired DuPont engineer. In 2014, the two men were the first to be convicted on such a charge by a jury since the Economic Espionage Act was passed by Congress in 1996, according and article by the Associated Press.2
Liew set up a California company and hired former DuPont engineers, paying thousands of dollars for secret documents that revealed how to make a patented DuPont pigment called titanium dioxide that makes items such as paper and cars look whiter. In turn, companies controlled by the Chinese government paid $28 million to Liew for the secrets, which would enable them to build a plant by following a stolen DuPont manual stamped "Confidential."
Spying by foreign companies and governments on U.S. companies to steal trade secrets is nothing new, and it is a serious problem.
Our focus in this trend, however, is on competitive intelligence, which is best illustrated by a classic case described in a New York Times Magazine article published in 2000.3 In 1997, a Minnesota food company called Schwans Sales Enterprises was selling frozen pizzas under the brand name Tonys. It was also working on a "rising-crust" frozen pizza to be marketed under the name Freschetta.The problem for Schwans was that Kraft Foods, the industry giant, was already dominating frozen pizza sales with its Tombstone and Jacks product lines. Kraft was also test-marketing its own rising-crust frozen pizza called DiGiorno.
There was no secret to how such pizzas were made: Yeast was injected into the raw crust, which then expanded as it was heated. Both DiGiorno and Freschetta were essentially working on the same product. What was important, however, was a critical piece of intelligence: how quickly Kraft planned to roll out its offering, so that Schwans could adjust its strategy accordingly.
More specifically, it needed to discover the production capacity of a Kraft plant in Sussex, Wisconsin, including what type of equipment was being used, the number of production lines, and the types, sizes, and number of pizzas being produced there on a daily basis.
Schwans hired a corporate intelligence expert, Marc Barry of C3I Analytics. A day and a half later, he had finished gathering all the information that was crucial to Krafts strategy, without leaving his office in New York.
After doing some research on the Internet, Barry called the Sussex Chamber of Commerce, the town assessors office, and the town building inspector. He learned that Kraft was paying taxes on a new plant that measured 143,914 feet. Posing as an environmentalist writing an article, he persuaded the building inspectors secretary to look at the plants permit and reveal the number of compressor rooms, the number of spiral freezers and high-rise freezers, the size of the loading dock, and much more.To determine how many pizzas were being produced, Barry called the companys purchasing department and pretended to be the president of a small corrugated box company. The employee told him the plant used hundreds of thousands of cardboard disks per day. Next, in the same role, he called the loading dock and talked to an employee who told him the plant was producing 300,000 pizzas per day.
At that point, he knew the plants current operating capacity, but he still needed to know its full production capacity. So he called the plants production lines manager, pretending to be a graduate student writing a paper on food production. The manager told him that the plant was only using three of its five production lines, meaning that it could ramp up to producing 500,000 pizzas per day.The helpful manager then confided that the Kraft had subcontracted the production of rising crusts for its Tombstone line to another company.
With all of this information, it was clear that Schwans could not afford to move slowly. Kraft was planning to move aggressively to dominate the rising-crust pizza market under both its frozen pizza brands, so Schwans would have to increase production quickly, and invest heavily in marketing.By the end of the decade, rising-crust pizzas accounted for $2.3 billion in sales, or more than 30 percent of the frozen pizza market, according to the New York Times.4 DiGiorno seized the top spot, but Schwans used its corporate intelligence to climb from sixth to second by the end of 1999.Corporate intelligence missions typically begin with Internet research. Companies divulge a wealth of information in SEC filings, incorporation records, annual reports, court filings, job listings, blog postings, magazine profiles of CEOs, and business press articles about the companys plans and products.
The next step is to find the right people to talk to in order to elicit information that isnt in the public domain. LinkedIn profiles and Facebook pages of employees often yield information, such as clients a salesperson has friended on social media. A site called Jigsaw enables members to swap contact information; by providing phone numbers and email addresses of corporate contacts, members can access contacts others have provided.
What types of information can be accessed through corporate intelligence? According to an Inc. Magazine article by competitive intelligence consultant George Chidi, his estimates for the probability that he can get the following information, and the time it would require, are:5
* The cell-phone number of your competitors main contact with Walmart: 80 percent chance; five minutes. * The names and contact information of the people suing your biggest rival: 80 percent chance; 30 minutes. * The market segmentation your competitor is using in its advertising: 95 percent chance; one to three days. * Staking out your competitors manufacturing facility to see how much stuff its making: 95 percent chance; three days to three weeks. * The names of your competitors top five salespeople and their salaries: 80 percent chance; margin of error +/- 10 percent; three days. * Identifying which of your competitors former executives are most likely to come work for you: 80 percent chance; one week. * The profit margin of your privately held competitor: 50-50 chance; margin of error +/- 10 percent; five to ten days.
Based on this trend, we offer the following forecasts:
First, competitive intelligence will become increasingly important to the quality of a companys decisions.
When it is collected legally and ethically, competitive intelligence improves a companys strategy by giving decision makers a more realistic and comprehensive view of the competitive landscape.Second, the growing use of social media will make competitive intelligence even easier to gather?and even harder to defend against.
Employees who post information on Facebook about their new jobs or relocation to a new city where their company is entering the market are giving competitors insight into their employers strategy. LinkedIn profiles of executives that reveal news of promotions or layoffs are also good sources of insight into a companys plans for competitors that are savvy enough to join those executives online networks.
Third, the companies that benefit the most from learning about competitive intelligence will be those who use it to safeguard their own secrets from prying competitors.
By using competitive intelligence tactics to test your own defenses, you can spot the weaknesses that your rivals could exploit. Explore your website, your press releases, and your marketing materials to see what secrets you are revealing. Google your companys name and the names of key executives to see what information that should be confidential is readily available to anyone with an internet connection. Create a fictitious persona and try cold-calling retail store managers, loading dock employees, or purchasing personnel to see how much intelligence you can acquire that should be off-limits. Once you know where the leaks in your companys intelligence are, establish policies and practices to seal them.
