도서요약

이론과 실무를 겸비한 28년 차 CEO가 전하는 앞서가는 회사를 이끌고자 하는 리더와 경영자를 위한 책이다. 리더는 위기를 기회로 만들 줄 알아야 하고 조직을 최상위 상태로 유지하고 경쟁업체보다 한 발 빨리 시장을 장악하고 직원들에게는 모범이 되어야 한다. 사업을 시작했으면 반드시 성공하겠다는 자세로 늘 회사의 이슈를 점검해야 한다. 이 책에는 리더라면 귀담아들어야 할 조언이 담겨 있다. 더불어 리더를 꿈꾸는 회사원이 알아두면 좋을 결재 잘 받는 법부터 회사를 이끌 2세들을 위한 귀중한 팁이 들어 있다. 크게 생각하고 멀리 보고 일하려면 말단 직원이라도 리더처럼 행동해야 한다. 이 책은 젊은 리더부터 창업을 거쳐 수성 단계에 이른 리더에게 흔들리지 않는 리더십의 대원칙을 제시한다.

성과를 내는 리더 수업

효율성 / 생산성을 발휘하고 있는가?(실행력, 조직행동)
일을 잘하도록 도와주는 마법의 세 단어, 대소 / 선후 / 완급

회사 경영이란 무엇일까? 내가 생각하는 회사 경영은 사람ㆍ돈ㆍ시간을 가장 효율적ㆍ생산적으로 사용하여 이익을 만들어내는 것이다. 만약 당신의 회사에서 어떤 일을 완수하는 데 있어, 다른 회사들이 한 시간에 마치는 일을 세 시간을 들여 한다든지, 한 번에 말끔히 해결하는 일을 두 번 해서 끝낸다든지, 한 명이 해낸 일을 두 명이 해낸다고 생각해보자. 이런 회사는 효율적이고 생산적인 회사에 비해 처리해 내는 업무량이 적을 것이고, 결과적으로 성장하기 어려울 수밖에 없다. 다른 회사들을 따라잡기 위해서는 밤낮없이 일해도 부족할 것이다.

나는 회사에서 “열심히 하겠습니다”, “최선을 다하겠습니다”라고 말하는 직원을 별로 좋아하지 않는다. 하루 종일 책상에 앉아서 쉬지 않고 일하는 것보다 성과를 만들어내는 게 중요하기 때문이다. 효율적이지도, 생산적이지도 않게 일을 하면서 하루 종일 책상 앞에 붙어 있는 직원들을 보면 안타깝고 답답하다. 시간만 때우기 위해 회사에 출근한 것이 아니지 않은가?

나는 “성과를 내기 위하여 효율적이고 생산적으로 일하려면 어떻게 해야 할까?” 하고 고민할 때마다 떠올리는 단어가 있다. 바로 “대소/선후/완급”이라는 세 단어이다.

큰 일과 작은 일을 구분하기_대소(大小)

일마다 큰 일과 작은 일이 있다. 둘 중 어느 것을 먼저 하면 좋을까? 당연히 큰 일부터 해야 한다. 큰 일을 할 때는 그에 걸맞게 많은 시간과 많은 에너지와 많은 비용을 쏟아야 한다. 큰 일을 할 때는 작은 일을 하는 방식으로 해서는 제대로 해결되지 않는다. 큰 일을 반드시 해내야 하기에 모든 역량과 자원을 총동원해야 한다. 작은 일의 과실은 양보할 수도 있고 잘못되어도 손실이 적기에 넘어가 줄 수 있지만 큰 일은 회사를 위해서 반드시 쟁취해야만 한다.

업무를 할 때 무엇이 회사의 존폐와 직결되고 성장에도 큰 영향을 주는 요인인지를 분류해 두는 습관을 키우자. 회사를 경영하는 사람은 이런 항목을 능력있는 직원에게 특별 관리토록 해야 할 것이다. 회사마다 회사의 중대한 업무들이 있을 것이다. 건설회사 입장에서 말하자면 면허 유지 관리, 수주관리, 안전사고 관리 등이다. 직원과 경영자 모두 자신의 회사에서 어떤 업무가 큰 일인지를 생각하고 그에 걸맞게 일하는 습관을 길러야 한다.

먼저 할 일과 나중에 할 일을 구분하기_선후(先後)

바둑을 둘 때도 순서를 놓치면 엉뚱한 결과가 나타난다. 생각나는 대로 보이는 대로 업무를 하면 일을 진행과 타 부서와의 협업이 제대로 이루어지지 않는다. 업무의 흐름에 맞춰 먼저 할 일과 나중에 할 일을 분별해야 협업이 이루어진다.

어떤 직원은 그날 있을 회의 준비는 대충하고서 내일 일에 몰두하다가 회의하면서 답변을 제대로 못 하여 혼나는 경우를 가끔 본다. 이처럼 일의 순서를 놓치고 뒷북하는 스타일로 일을 해서는 안 된다. 이렇게 하다 보면 순서에 맞춰 일하는 다른 부서와도 협업이 원활히 이루어지기 어렵다. 그래서 해야 할 일들 중 우선순위를 정하는 습관을 길러야 한다.

일을 선후 구분은 회사 경영자 입장에서도 중요하다. 회사에 당면한 중요 이슈가 있으면 직원들이 이에 우선 몰두해서 처리할 수 있도록 선후에 맞는 업무 지시를 내려야 한다. 그래야 중요한 문제를 적기에 대처할 수 있다.

빨리할 일과 천천히 할 일을 구분하기_완급(緩急)

일마다 가장 효과를 내는 타이밍이 있다. 그 효과를 극대화하기 위해 일을 빨리해야 하는 경우와 천천히 해야 하는 경우가 있다. 그래서 그 일에 가장 효과를 낼 수 있는 적절한 타이밍을 찾아내는 판단력이 요구된다. 그리고 이에 맞는 완급의 방법에 의해 일처리를 해야 한다. 빨리 해야 할 일은 앞뒤 볼 겨를 없이 설사 계획이 미완성 단계일지라도 덤벼들어야 한다. 인력과 자원을 총동원하여 빨리해 내야 한다.

반면에 천천히 해야 할 일은 시간을 두고 신중하고 완벽하게 준비하고 좌우 반응을 살피며 추진해야 한다. 모든 준비가 끝나 있다 하더라도 묵은 된장 익히듯이 가장 적기가 올 때까지 냉정하게 기다릴 줄 알아야 하며, 때로는 그 적기를 만들어내는 연출력과 지혜도 필요하다.

회사는 성과를 최우선으로 생각하는 조직이다. 그러므로 회사에서 일하는 직원들은 효율성과 생산성을 높이기 위해 노력해야 하며, 회사 경영자는 이를 위해 경쟁 회사에 비해 효율성과 생산성을 주기적으로 비교하며 조직을 분석해야 한다. 회사의 체제와 시스템이 적절하게 이루어지고 있는지를 살펴보아야 한다. 직원들 하나하나의 직무를 분석하고 교육시키며, 동기부여해 주는 걸 소홀히 해서는 안 된다. 교통정체가 발생하면 이를 해소하기 위해 도로를 확충하거나 우회도로를 만들어 분산시키거나 또는 원활한 신호체계를 정비해야 하는 것과 마찬가지이다.

현명한 의사 결정을 하고 있는가? (문제 해결력, 판단력)
의사 결정의 두 수레바퀴, 상책(上策)과 타이밍

올바른 의사 결정을 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그것이 크고 중요한 사안이라면 더욱 어렵다. 회사에 그만큼 많은 영향을 주고 책임도 따르기 때문이다. 누구나 의견을 내놓지만 아무나 상책을 구하는 것은 아니다. 설사 상책을 구했더라도 가장 효과를 낼 수 있는 타이밍을 찾는다는 것도 어려운 일이다. 조금 빠르거나 늦을 경우에는 결과가 많이 달라진다. 수레가 두 바퀴로 굴러가듯이 상책과 타이밍을 제대로 갖추어야 올바른 의사 결정을 할 수 있다.

가장 좋은 의사 결정, 상책을 구하는 방법

회사는 날이면 날마다 일의 연속이다. 이런 일들을 가장 효율적이고 효과적으로 해내기 위해서는 어떤 결정을 해야 한다. 우리가 내리는 결정에는 하책, 중책, 상책이 있다.

하책은 이익이 없고 오히려 회사에 손실을 초래하는 결정으로, 비용과 시간만 낭비하여 하지 않는 것만도 못한 의사 결정이다. 이런 하책을 내는 사람에게는 일을 맡겨서는 안 된다. 중책은 이익이나 손실이 미미한 결정이지만 그저 해볼 만한 결정이며, 회사에 많은 결정들이 여기에 해당한다. 상책은 회사에 큰 이익을 가져다주고 가장 효율적인 결정이지만, 아무나 상책을 찾아내지는 못한다.

어떻게 해야 상책을 낼 수 있을까? 많은 자료를 분석하고 사례를 충분히 찾아야 하며 현장 감각도 있어야 한다. 필요하면 관련 부서와 충분한 협의를 거쳐서 중지를 모아야 한다. 우리가 내린 의사 결정이 상책인지 중책인지 하책인지를 구분하는, 가장 단순하고 명쾌한 방법에 대해 언급하려고 한다. 바로 비용 효과 분석 방법(CEA)이다. 어떤 일을 하기 위한 비용과 그 일의 결과에 대해 효과를 분석하는 것이다.

비용 효과를 비교 분석하기 위해서는 투입된 비용과 산출된 효과를 수량화해야 명확하게 알 수 있다. 투입된 비용은 쉽게 알 수 있고 산출된 효과는 다소 불분명할 수 있지만, 가능하면 객관화할 수 있는 수량으로 환산할 필요가 있다.

많은 비용 - 적은 효과(고비용 저효과): 하책

적은 비용 - 적은 효과(저비용 저효과): 중책

많은 비용 - 많은 효과(고비용 고효과): 중책

적은 비용 - 많은 효과(저비용 고효과): 상책

우리는 적은 비용을 투입하여 많은 효과를 낼 수 있는 방안인 상책을 찾아야 한다. 예를 들면 직원 채용 업무에 대한 아웃소싱 여부를 결정하려면 어떻게 해야 할까? 회사에서 직접 채용 공고, 서류 접수와 분류, 면접 등 채용에 관련하여 들어가는 직원의 수와 시간 등 총비용과 외부에 아웃소싱하여 얻는 총효과(거래업체와의 용역계약 총액)를 비교하면 어느 쪽이 더 나은지 금세 알 수 있다.

현장에서 있었던 일이다. 작업효율이 너무 떨어져서 안 되겠다면서 현장관리부장이 신규 장비 구입에 대한 결재문서를 가지고 왔다. 그러나 나는 쉽게 결재할 수 없었다. “무조건 신규 장비 사달라고 하기보다는, 장비를 신규로 구입하는 경우와 임대해서 쓰는 비용, 또 나중에까지 사용하면서 얻는 효과에 대해 비교 분석한 내용을 가져와야 내가 판단할 수 있지 않은가?”

상책이란 이런 것이다. 고려해 볼 수 있는 경우의 수를 다 짚어보고 나서야 나올 수 있는 것이다.

소통과 협업을 잘하고 있는가? (팀워크, 인간관계, 협상)
회의를 통해 문제점과 대책 찾기

미국의 인텔 전 회장 앤드류 그로브는 “회의는 경영에 필수적이다. 결코 시간 낭비가 아니다. 문제는 회의가 아니라 회의를 제대로 할 줄 모르는 데 있다.”라고 말하며 회의의 중요성에 대해서 이야기했다.

조직이 작을 때는 조직원 몇 명이 모여 짧게 회의를 할 수 있지만, 조직이 커지면 자연스럽게 참가 인원이 많아지고 회의도 길어질 뿐만 아니라 횟수도 잦아질 수밖에 없다. 그래서 회의를 잘못하면 비효율적이고, 시간을 낭비하기 쉽다. 회의를 많이 해서 나쁜 게 아니라 성과를 내지 못하는 회의가 나쁜 것이다. 만약 회의를 해도 성과가 나지 않는다면, 그건 회의의 문제가 아니라 회의의 방법이나 진행 혹은 방향을 잘못하고 있는 구성원의 문제이다.

회의의 기능, 문제점 찾기 + 대책 수립하기 + 평가하기

회의를 진행하는 것도 기술이 필요하다. 때로는 상대방을 날카롭게 지적하기보다는 부드럽게 칭찬해 주며 긍정의 화법으로 의견을 되받는 것이 좋다. 예를 들어 누군가의 의견과는 다른 주장을 하고 싶을 땐 “그래, 좋은 의견이다. 하지만 이런 방법은 어떻게 생각해?”라고 말하는 것이다.

그러나 문제점과 대책을 찾아내야 하는 중요 이슈에 대한 회의를 할 때는 이런 식으로 화기애애하게 대화를 할 수는 없다. 다소 엄격하고 딱딱한 분위기에서는 목소리가 커지기 십상인데, 이때는 감정을 조절하여 객관적인 의사를 밝히는 것이 필수다. 나는 다음의 일곱 가지 사항을 염두에 두고 회의를 하는 편이다.

1. 문제 있는 이슈의 대책 수립 위주로

회의를 하다 보면 자화자찬과 덕담을 주고받다가 시간 낭비를 하는 경우가 많다. 잘된 일이나 좋은 일은 거론하지 않고 문제 있는 이슈들만 골라서 중점적으로 토론한다. 그 이슈에 대한 문제점과 이에 따른 세부대책에 대해서 주로 협의한다.

2. 회의의 분위기는 다소 무겁게, 사전 준비는 철저히

일주일에 한 번 주요 간부들이 참석하는 회의인 만큼 긴장을 하고 신중하게 회의에 임하게 한다. 최소한 일주일에 한 번쯤은 자기 업무의 성과를 위해 바짝 긴장하며 회의 내용을 고민해 봐야 한다. 사전 준비는 철저히 해와서 토론에 적극 참여한다.

3. 회의 시작 후 20분 정도는 ‘모두 발언’에 사용하기

직원의 인성, 업무 태도, 회사 상황과 직원의 마음가짐, 산업계의 상황 등 새로운 지식이나 경영철학보다는 이미 알고 있는 것을 업무에 어떻게 적용해서 활용할지에 대한 내용을 위주로 발언한다. 직원들은 조찬회나 세미나 등에 참석할 기회가 많지 않으므로 그걸 대신하는 의미도 있다.

4. 부서별 주간 업무계획과 부서 간 토론

토론은 활발하게 하되 감정을 싣지 않고 공과 사를 철저히 구분하며 신상에 관한 언급은 자제한다.

5. 질의응답은 일문일답식으로

결론과 핵심내용만 발표하고 질의할 것은 확실한 의사 전달과 시간절약을 위해 일문일답식으로 한다.

6. 사례는 우리가 겪은 일로, 지적보다는 교훈을 주기

구성원이 알고 있는 사례를 적극적으로 활용한다. 모두 알고 있는 이야기이기 때문에 공감을 불러일으키기가 쉽다. 다면 감정을 섞지 않아야 하고, 질책하는 것처럼 들리지 않도록 한다.

7. 의기소침해하는 직원의 기분은 곧바로 풀어주기

상급자로부터 지적을 받거나 과한 표현을 듣고 의기소침해하는 직원이 있으면 그날 안에 정감 있는 말로 다독여서 풀어준다. 부끄러운 감정은 자칫 응어리로 남을 수 있기 때문이다.

경영자가 주관하는 회의는 정신을 바짝 차려서 회의가 진행될 수 있도록 해야 한다. 바쁜 시간을 내어 회의하는 자리이니만큼 시간을 정하고 짧고 성과 있는 회의가 되도록 해야 한다. 회의는 불필요하다고 인식할 게 아니라 의미 있게 해야 한다는 것을 명심하자.

능력 개발에 최선을 다하고 있는가? (핵심 역량, 경쟁력)
당신의 핵심 역량은 무엇인가?

회사나 사람이나 다른 회사 혹은 사람과 비교했을 때 우월하고 차별화된 무언가가 있어야 경쟁에서 이길 수 있다. 우리는 이 무언가를 그 회사나 사람의 핵심 역량이라고 말한다.

나폴레옹의 군대는 상대방 군대보다 빠른 속도로 이동하여 영국을 제외한 전 유럽을 장악할 수 있었고, 칭기즈칸은 빠른 말을 이용한 기마병으로 세계에서 가장 넓은 영토를 점령할 수 있었다. 스타벅스는 초기에 들어오는 돈을 모두 점포를 개설하는 데 집중하여 사용함으로써 시장 점유율을 높이는 데 총력을 쏟았고, 홍보력을 강화하여서 소비자 신뢰를 얻는 등 규모의 경제를 만들어 제1의 커피 사업을 이룰 수 있었다.

위의 사례들을 보면 모두가 다른 경쟁업체에 비해 우위를 차지하는 역량이 있다. 이런 핵심 역량이 있어서 상대방을 이길 수 있었다. 이런 핵심 역량을 갖추기 위해서는 다음의 속성을 지니고 있어야 한다.

- 가치

- 희소성

- 대체 자원의 부재

- 불완전한 모방 혹은 모방 불가능성

내가 없어서는 안 되는 ‘분야’를 만들기

회사를 운영하다 보면 다양한 능력을 가진 직원들을 만난다. 영업을 특별히 잘하는 직원, 공장 기계가 고장나면 척척 해결해 내는 직원, 제품 개발에 기발한 아이디어를 내는 직원 등등 말이다. 회사에서는 어느 분야에건 없어서는 안 될 직원을 필요로 한다. 그 직원만이 문제를 해결할 수 있기에 문제가 생길 때마다 찾을 수밖에 없다. 다른 직원이 그 일을 배우고 해내려면 많은 시간과 비용과 노력이 필요하다. 이것이 바로 그 직원의 핵심 능력이다.

직원들은 누구나 자기만의 이런 핵심 역량을 가지고 있어야 한다. 그 사람만의 역량을 가진 직원은 경쟁사에서 모시고 가려고 하는 것처럼 핵심 역량의 유무는 개인에게 무척 중요하다. 그러므로 이런 핵심 역량을 발굴하고 반드시 자기 것으로 만들어야 한다. 그렇다면 핵심 역량을 갖춘 직원이 되려면 어떻게 해야 할까?

- 자기 분야에 정통한 실력을 갖춘 전문가여야 한다.

- 오로지 자기만의 그런 역량을 가지고 있어야 한다.

- 자기 아니면 다른 사람이 이 일을 해내지 못할 역량을 갖추어야 한다.

- 다른 사람이 쉽게 모방하거나 따라올 수 없는 역량이어야 한다.

회사에서도 직원들이 이런 중요한 핵심 역량을 키우도록 지원해 주고 교육과 훈련을 통해서 발전시켜 주도록 해야 한다. 직원들 역시 핵심 역량을 갖추도록 능력을 개발하는 데 혼신의 노력을 기울여야 한다. 핵심 역량이 자기 포지션을 강화해줄 뿐만 아니라 회사의 지속적인 성장을 가능케 해주기 때문이다. 핵심 역량은 꺼지지 않는 등불이다.

리더십을 발휘하는가? (리더, 통솔력)
리더를 알아야 리더가 된다

광화문 사거리에서 교통정리를 하는 경찰관은 단순히 교통신호만을 조정하는 것이 아니다. 광화문 인근에서 특별 행사가 있을 경우 교통량이나 교통흐름을 사전에 예측하고 분석하여 분산한다든지, 외국의 대통령이 지나갈 때 외빈의 교통 흐름이 끊기지 않게 하면서 일반 교통의 흐름을 원활히 해야 하는 등의 고도의 교통통제 능력은 동네 사거리에서 단순 교통정리하는 일반 교통 경찰관에게는 기대할 수 없을 것이다.

리더는 광화문 사거리의 교통 경찰관처럼 조직 구성원들로 하여금 회사의 목표를 효과적으로 수행하도록 똑바로 지시하고 영향력을 행사하는 사람이다.

리더십은 변화 진행 중!

그렇다면 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 전통적인 리더의 특성을 열거해 보면 다음과 같다.

1. 성실, 정직, 솔선수범, 열정, 도전의식, 책임감, 사명감

2. 비전, 목표와 방향 설정

3. 실행력, 추진력, 통솔력, 종결력

4. 판단력, 통찰력, 미래 예측력

5. 문제 해결력, 위기관리력

6. 기획력, 전략전술력, 이벤트력

대체로 이전에는 리더가 이러한 자질을 갖추고 있어야 조직을 이끌어갈 수 있었다. 그러나 지금의 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다.

회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다.

리더십의 여섯 가지 유형

그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다.

- 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다.

- 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다.

또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다.

- 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다.

- 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다.

- 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다.

- 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 정산전문가의 리더십이다.

이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다.